试析中国会计师事务所的竞争战略

[摘要] 本文分别讨论了不同规模的事务所的竞争策略。得出结论,小事务所在选择自身的竞争策略时,可以进行组合分解,但更重要的是审时度势,寻找适合自己的发展道路,并不是所有小所都需要做大做强。不论大所还是小所,没有完美的战略,只有完美的对时局的解读和对自身的定位。

[关键词] 依附性SWOT分析竞争优势

一、大、中型事务所的竞争战略

对于国内事务所而言,规模越大,需面对的方方面面竞争也就越多,通过对大中型所的分析,可以同时阐述普遍的竞争优势战略选择,得出一些对其他规模事务所也适用的普遍性考虑。此处,我们引入SWOT工具对此进行分析。在战略形成过程中,首要步骤是对内外环境的检验。

S-O战略即是追逐适合事务所优势的机会,W-O分析则是克服这个追寻过程中的劣势,S-T战略是寻找事务所应对外来威胁的优势,而W-T则帮助建立防止对外部表现脆弱的防御计划。

S-O竞争优势是所有战略的核心,事务所可能利用的优势战略之一是规模经济。事务所经营规模的国际化,服务产品的多元化促进了经营规模化。规模的经济性在于:(1)降低市场交易费用。即降低在市场中寻找客户、签订合约、监督和约的履行等、建立保障合同的履行的机构所发生的费用。如果组织成本低于市场交易费用,就会产生规模经济;反之则会产生规模不经济。(2)扩展经济边界,降低经营风险。具有一定规模的事务所,才能发展多样化、多层次、跨领域的业务,如咨询、税务、甚至投行业务,不同服务类型平滑各年度利润的同时从而平衡分担审计业务固有的风险。优势战略之二是标歧立异。事务所要获得竞争优势就必须做出选择,必须决定希望在哪个范畴取得优势。全面出击的想法既无战略特色,也会导致低于水准的表现,它意味着事务所毫无竞争优势可言。做某个领域的专家。(业务特色)事务所尤其是具有规模优势的大所,常常能够向客户提供多种服务,如审计、事务所并构服务、事务所咨询、税务咨询等。事务所涉足新的业务,产生的学习成本和随后的管理成本都需要得到考虑。在这个过程中,事务所能够发现自身的优势领域,如果经营下去,就会形成长期的竞争优势。

S-T:寻找事务所应对威胁的优势。主要是根据事物所目前所具有的潜力,以及所面临威胁的主要特征,一一对应,寻找突破威胁的可能点。

W-O:寻找克服寻找过程中的劣势。其一,由于对方有而自己没有的优势产生的劣势。例如规模效应和标歧立异,可能竞争对手具有规模效应,也可能具有标歧立异,但是由于往往二者不可得兼,对方没有的也就能够成为己方克服劣势的优势。如果对手规模很大,以至于具备各专业人才能够涉足多样化的业务。除去最基本的审计服务以外,也在税务咨询、并购等领域占有一定的市场。而己方由于规模小,没有这样多的人力和精力从事多样化的业务,相对而言处于劣势,但发展目标集聚的标歧立异战略就可能改变成为追寻机会过程中的劣势。其二,凡事都有两面性。优势反过来有时候也会成为劣势。例如规模方面大的劣势:标歧立异有时候也会因为成本过高而成为劣势。

W-T:帮助建立防止对外部表现脆弱的防御计划。应变系统和危机管理:注册会计师特有的执业风险;法规、管制的变化对服务的影响。

二、小型事务所的竞争战略

对于年收入不足千万的小事务所而言,由于没有移动壁垒,固守的低端市场面临着激烈的竞争。有人预言在行业利润被摊薄,各端分别向下一级市场渗透的趋势下,这些事务所会更难以存活。 实际上,由上而下的市场入侵并不会给这些小所带来真正的威胁,就像集团军的阵地战不能给善于游击战的游兵散勇有力的打击一样。真正的威胁来自于较低的门槛,来自于充分竞争的市场。由于收益率相差无几,事务所在讨价还价上即使全力以赴, 也只能换来一般水平的收益。

所以,控制成本成为了最有效的手段,在所有的成本中,最具有弹性的管理费用成为切入口,有的事务所为了控制成本,仅在办公地点留下必要的行政人员,而注册会计师、鉴证师和其他执业者都不需要也没有办公地点,有的甚至与事务所没有业务联系,只是挂靠在某个事务所下,向事务所上交管理费而已。这种松散的组织形式成为了小事务所的生存之道。构成了大所和中所不具有的竞争优势。

在内地城市,由于经济原因没有具有高端市场;或者,高端市场由于本身的庞大,资金雄厚,更愿意找四大或者有名气的国内所提供服务。一方面,单个小所自身的业务能力不足以担此重任,而不具有合作基础的背景前提下,众多小所的合作也是不具有效率的;另一方面,门当户对的观念一直也是市场的主导观念,如果不是出于特殊考虑,即使在内地城市,高端市场的高层更愿意在行业里有一定知名度的事务所驻入现场。地缘优势很难给这些小所带来真正的实惠。反之,带有京字,国字等北京市改制后的事务所,反倒由于具有联想空间,具有了特殊的竞争优势。

相反,如果说削减管理费用是节流,合伙人的公关则是开源。一方面包含了常规意义上(或者前面提到的方式)的公关,另一方面,通过被兼并而壮大是小所摆脱困境的捷径, 具有了响亮的品牌,事务所就可以在提供同样的服务下,索要更高的价格――这也是品牌的内涵;另一方面,也是小所摆脱被动地位,利用大所具有的资源的有效途径,学习成长、集聚资源,具有长远意义。同时,这样的兼并成本也是不容忽视的,小所可能失去原有的自和灵活性,成为大机构的附庸,大事务所病的侵蚀不仅可能超过由此的收益,甚至可能事务所原有的竞争优势会消失殆尽。

小事务所在选择自身的竞争策略时,可以进行组合分解。然而更重要的是省时度势,寻找适合自己的发展道路,并不是所有小所都需要做大做强。如前面所述,中型事务所面临的压力不轻,缺乏应对经验多小所没有必要一定尾随效仿。