出征前的准备:了解合同

《商品化的产品，标准化的交付》阐述了我们医疗行业两种交付的现状，而《标准实施过程定义指南》不管是项目化还是标准化实施，其模型和交付的成果物均适用可使用。

一个数字化医院的项目实施，对于《知己知彼，技能评估》中的项目经理来说，无疑是一份挑战。

公司对项目经理的任命，意味着一个人的人生将从这一刻改变。成功，将塑造一段传奇，成为一位名将；失败，想咸鱼翻身，历史证明是很难的。因此，任命是一份挑战，更是一个机会。

出征前要先做什么呢？了解合同。

如两军交战，知己知彼，方可百战不殆，了解合同即是如此。我们需要关注的合同内容无外乎几个重点：一、做什么？做哪些？何时完成？二、合同的付款方式与比例是怎样的？三、验收的标准是什么？

做什么，是项目目标；做哪些，是项目范围；何时完成，是项目使命。

一个企业的运营，简单地说只关心两个数：卖出多少？回款多少？因此，销售经理以合同额作为首要衡量绩效目标，项目经理以回款金额作为依据。当然万事无绝对，我们只讲一般情况，不以个案作剖析。

怎样按时保质交付项目，满足客户需求及相关干系人的利益与期望，是我们以后要分享的重点，其目的是为了达成回款，这就是不得不关注的第二点。

相对合理的合同付款方式比例是3：3：3：1――30%的首付、30%的上线进度款、30%的验收款和10%的质保金。而之前的3：6：1模式，首付款之后验收时再付60%的做法，是某些项目成为烂尾的原因，希望甲方也懂。

而看到合同中约定的验收标准，一般情况下项目经理会欲哭无泪，合同中总会有那么一句话“招、投标文件作为不可分割的附件作为验收标准”，瞬间会让项目经理淡定不下来。

为什么呢？甲方都是专家，有时候这并不是一句恭维的话。

王婆知道怎么卖瓜，各路人马的销售精英，七分真三分假，给甲方讲解自身产品的优点；甲方又得益于先天优势，去过多家兄弟医院考察，学到的也是信息化建设出彩的亮点。两者相融合，再不懂也成专家了。

有时候看得太多，见得太广，未尝是件好事，比如招标文件的制作。

甲方集各家之长制作看似完美的招标文件，最终不能落地，信息化建设的意义何在呢？如同路走得远了，却忘了当初为什么出发。

然道理虽懂，现状却依旧。“人类在历史中吸取的唯一教训，就是人类在历史中吸取不了任何教训。”这是黑格尔的至理名言。

即使有了如此“完美”的招标文件，我们的投标文件对某些技术参数还要正偏离，服务要保障，现场要承诺，不然无法中标。

不签合同公司无法正常运营，项目经理又怎来的用武之地？项目经理是在时间有限、资源短缺的情况下对项目进行经营管理，实现目标以体现自己的价值。时势造英雄，老话没错。因此，这一刻首要的是心态的转变，收回自己的牢骚，面对现实积极迎战。

中标后一份看似验收不了的合同拿到项目经理手里，应该怎么做呢？

“没有不可结项的项目，没有验收不了的合同。”请先牢记一代大师孙立峰的这句话。

先温习下PMBOK中的风险管理什么是风险？

风险是一种不确定的事件或条件，一旦发生，会对至少一个项目目标造成影响，如范围、进度、成本和质量。风险可能有一种或多种起因，一旦发生就可能有一项或多项影响。风险的起因包括可能引起消极或积极结果的需求、假设条件、制约因素或某种状况。

风险分为已知风险和未知风险。已知风险是指已经识别并分析过的风险，从而可对这些风险规划应对措施。对具体的未知风险，则无法主动进行管理，项目团队应该为未知风险创建应急计划。已经发生的项目风险也可视为一个问题。

因此，投标文件中看似无法交付的内容，却是已知风险，演变为只是一个问题。而这个问题，又要怎么解决呢？