基于平衡计分卡的企业预算指标体系构建

一、引言

2010年，中国烟草总公司下发《烟草行业全面预算管理办法》及其实施细则《烟草行业全面预算管理规程（暂行）》。2014年，《财政部关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》正式出台，为行业管理会计发展指明了方向，对全面预算管理工作提出了更高的要求。中国烟草总公司适时推出《烟草行业全面预算管理应用指南――全面预算管理评价》（以下简称《应用指南》），进一步充实三个层级的预算制度（《办法》《规程》及《应用指南》），形成了较为完整的制度体系。

2015以来，烟草行业积极应对经济下行的巨大困难、积极应对卷烟提税顺价的巨大压力，提出了“再上卷烟新水平”的要求，升级预算管理水平显得十分必要。本文从平衡计分卡的角度出发，构建基于平衡计分卡的预算管理指标体系，为烟草企业“再上卷烟新水平”提供管理支持。

二、烟草企业全面预算管理现状

（一）预算与战略断链

烟草商业公司的战略往往体现在“五年规划”中，目前烟草商业企业已完成了“十三五”规划的编制。然而比较后会发现，全面预算管理企业战略（规划）在实践中是两线运行，少有交集，或者说，全面预算指标只体现了企业战略的小部分，没有实现无缝对接。

（二）全员参与狭隘化

全面预算管理并没有真正做到全员参与。推行全面预算管理动员时铿锵有力，但实际在编制、执行预算管理时成了下属部门个人的专项工作，以致个别人很忙很辛苦，其他人对预算工作支持不大，造成了人力资源的浪费。

（三）数据测算经验化

目前部分烟草商业企业对管理工具的概念认识不足，将预算等同于预测，而预测又是简单地建立在历史数据上的经验估算，存在失真倾向。企业需求预测模型先进，预测公式种类繁多，需求预测系统也非常完备，整个流程也都能按照上级要求开展。但从区（县）到市到省再到国家总局，层层预测之后的数据与市场实际需求偏差越来越大，国家总局如果最终根据这些数据制定全国的卷烟产销计划，与市场实际情况相去甚远。

（四）预算控制不平衡

全年预算控制中，呈前松后紧状态，年初、年中预算执行控制松弛化，而年末预算执行控制偏紧，导致日常经营中的问题被掩盖或延迟发现。

（五）预算考评不合理

目前烟草商业企业的考评方法是把预算考核与方针目标考核结合起来，注重季末、年末的综合考评，而缺少预算执行过程中的动态考评。造成动态考评和综合考评不平衡。

三、预算管理工具比较与引入

（一）预算管理工具比较

基于烟草企业全面预算的不足，通过比较平衡计分卡预算、作业基础预算、价值链预算先进的预算管理工具的特点，本文认为选择平衡计分卡的预算管理升级改进比较适合，而其缺点可以采用与全面预算管理相结合互补克服。见表（1）。

平衡计分卡方法克服了传统预算方法只注重财务指标的业绩管理方法的弊端。平衡计分卡的创立者认为，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事项，无法评估企业前瞻性的经营策略、投资策略等企业战略目标的合理性。在信息社会中，传统的业绩管理方法不全面，企业必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的管理，获得持续发展的动力。企业应从四个维度审视自身业绩：学习与成长、业务流程、顾客、财务。

（二）预算管理工具引入

为加强企业预算管理的循环性、科学性，采用质量管理中的PDCA循环管理模型对平衡计分卡预算管理进行持续改进。PDCA循环管理与平衡计分卡预算管理的结合将有助于预算的有效执行。质量管理已形成完整的作业标准。烟草行业质量管理体系开展比较早，已形成了标准、程序文件、作业指导书。在财务管理、日常经营、客户维护、员工培训，质量管理全部应用。质量管理凝聚了企业最优秀的人才，并形成了行之有效的管理方法。烟草企业几乎所有单位都训练了多个质量管理小组（QC小组），培养了骨干队伍，并形成了自身的管理特点。这些为平衡计分卡预算管理的执行提供了坚实的人才基础。

四、烟草企业平衡计分卡预算指标体系构建

（一）预算指标核算

平衡计分卡包括财务、客户、内部经营、学习与成长四个维度，各维度之间存在因果、层级关系。其中学习与成长是基础，体现了以人为本的管理精髓，内部经营是关键，客户是最终导向，财务是经营管理的结果体现。四个维度都以企业战略为统领，围绕企业战略展开，不断持续改进。如下图所示。

（二）战略目标

平衡计分卡的作用是克服企业内部各部门、各环节对战略目标的对接，使企业内部形成合力，紧密围绕企业战略目标运营。因此，确定企业战略目标是首要任务，战略目标在全面预算工作中起到统领作用。由于行业的特殊性，烟草企业战略目标一般采用“五年规划”管理。现以某烟草商业企业为例进行简要说明。

某烟草企业是省级烟草集团型企业下属区县级烟草公司，主营卷烟批发和零售业务。其“十三五”规划（企业战略目标）：

财务管理。预算准确率99%以上；费用预算执行率≤100%；资金运用规范安全率达到100%。

内部运营。卷烟批发销售稳定增长；卷烟单箱金额稳定增长。

品牌培育。着力打造一支“高素质、精业务、强活力”品牌培育队伍，将品牌培育工作渗透到底，成为品牌培育具体落地化工作的实施者；建立科学、规范、系统的品牌培育操作体系，用PDCA的工作方法，覆盖品牌培育工作的每个环节；确定一批品牌，在做好集团公司新品上市培育的基础上，培育好集团“1+3”及省外重点品牌。

客户建设。卷烟销售网络零售终端户中现代终端达到零售终端的25%；零售终端毛利同比增长客户比例达到60%；直属终端整合≥5家。

学习与成长机制。优化人员结构；建立员工交流、培养培训制度，优化干部员工队伍；推行管理人员任期制，主管以上管理人员每届任期三年，中层干部连任两届后轮岗比率不低于30%；建立科学有效的人才选拔、储备、开发和使用管理机制。加大力度让员工获得中、高级专业技术职称。

（三）指标体系

财务类指标体系。根据实际情况和企业战略目标，制定关键绩效指标：三项费用率、税利目标；一级目标：预算执行率、税利总额预算精准率、重点费用控制率；质量目标：国有资产保值增值率。

客户指标体系。主要客户包括社会零售终端户、社会个人消费者，目标为提升顾客满意度，维护、维持日渐饱和的区域市场份额。制定一级目标：客户投诉/上访处理不当次数、客户投诉处理率、零售终端网上支付金额占比、现代终端占比。

内部经营指标体系。与降本增效、精益管理、售后服务等目标相关的指标制定，KPI指标：三项费用率；一级目标：租金按合同按时收取率，存量闲置房产盘活率、卷烟销售总量、单箱销售金额、一类二类卷烟销量增幅、零售终端卷烟毛利同比增长客户占比、新品卷烟营销活动执行率、中小客户紧俏烟销量增幅、货源供应规范率。

学习与成长指标体系。员工基本素质的提高是企业发展的基石，内部员工满意度的提高是企业发展的动力。学习与成长指标可制定为，一级目标：教育培训工作评价得分、岗位专业资格证书持证率、岗位高级人员持证比例。具体指标见表（2）。

（四）权重确定

由于在不同时期，企业的战略目标有所不同，因此不但预算指标有可能调整，指标的权重也相应有所变化。权重确定方法有很多，本文采用数学上的系数法简化确定，即根据企业战略目标确定的指标等级层次：KPI指标、一级指标，分别设置系数为0.2和0.1，如果有三个层次指标，则分别设置系数为0.3、0.2和0.1。同一维度同一层级所有指标值合计为1，分别求得每个指标的系数。此方法比较简单，而且同一维度同一层级的指标权重相同。因此，只适用于各类数据条件尚不成熟的运行初期。随着基于平衡计分卡预算管理运行的不断成熟、深入，权重的确定方法可以根据企业实际情况采用德尔菲法、层次分析法、离差法、熵值法等复杂方法，使指标权重更客观、更科学。

五、结语

平衡计分卡是战略实施机制，以战略为中心，从实现企业战略的财务、客户、内部运营、学习和成长等方面，对企业实施全方面、多维度管理控制的先进管理工具。将平衡计分卡和预算管理进行有效整合与协同，将有利于平衡计分卡在预算管理中的成功引入，构建基于企业愿景与战略目标的企业全面预算管理系统， 反映企业运作中最重要的维度和关键指标，把企业战略目标转化为明晰的预算目标，解决预算与战略脱节的问题，通过全面预算管理系统来实施企业的战略，从而实现企业全面预算战略管理的发展方向。

本文采用PDCA循环管理模型，对上一个周期的平衡计分卡预算管理进行回顾总结，对四大维度的预算指标重新评估其有效性、适用性、符合性，从而对下一个周期平衡计分卡预算进行再策划、再实施、再检查、再行动。使每一个企业形成独特的、行之有效的、持续改进的平衡计分卡预算指标体系，以满足企业持续发展的需要。