基于柯式模型的中层管理者培训评估体系构建

摘 要：文章以柯克帕克里克模型为基础，分析了企业在中层管理者培训评估中存在的问题，并进一步探讨了柯式模型在中层管理者培训评估中各个层次指标的设计及评估的特点，运用系统分析的方法，构建了基于柯式模型的中层管理者培训评估体系。

关键词：柯式模型 评估层次 中层管理者

中图分类号：F24 文献标志码：A

文章编号：1004-4914（2011）12-053-02

一、中层管理者培训评估存在的问题

目前，越来越多的企业在其内部的中层管理者培训方面注入了大量的人力和财力，但是却对中层管理者培训效果的评估重视不够。这样导致企业无法了解其提供的各类培训能否有效地提高中层管理者的素质、转变中层管理者的工作行为、改善其工作态度，并达到预期的效果。中层管理者培训评估工作的不足主要体现在如下几个方面：

1.中层管理者培训评估认识不充分。虽然大多数企业已经认识到中层管理者培训对企业长远发展的重要性，但是对于整个培训系统的重要环节――培训评估重要性还不够重视，认为培训评估这项工作可做可不做。因此大多数企业的培训系统并没有建立其配备的培训评估体系，使得培训后不考核成为常见的情况。还有一些企业在中层管理者培训项目上舍得投资，开展种类多样的培训项目，但对后期培训评估工作几乎不投入，导致无法评价培训效果。

2.中层管理者培训评估方法尚未掌握。中层管理者培训评估工作在我国尚处于初步探索阶段，一些国外较为成熟的培训评估的方法在我国企业还不能拿来直接应用，需要企业逐步地将其转换、吸收才能构建出适合中国企业的中层管理者培训评估体系。

3.中层管理者培训评估层次不全面。企业目前对中层管理者培训评估大多只能做到培训结束后对培训的满意度或知识技能提高层次的评估，缺少对于中层管理者培训后回到工作岗位上培训效果转化的跟踪，最终使得培训满意度和知识技能提高层次的评估也流于形式。

二、柯式评估模型分析

基于柯式模型的中层管理者培训评估体系是以柯克帕克里克模型为依据展开设计的，因此有必要对柯式模型进行一个深入的分析。该模型是由美国学者Kirkpatrick在1959年提出的培训效果评估模型，亦称“柯氏模型”。他将培训评估分成四个层次：“反应层评估”、“学习层评估”、“行为层评估”和“结果层评估”的四层培训评估①（如表1）

反应层评估是一级评估，主要是评估员工对培训项目的反应及满意度，如对培训资料、培训讲师的看法，培训内容是否符合员工的需要和培训方法的使用是否得当看法等。通过这个层面的评估，了解员工对本次培训的总体反应和感受。学习层评估是二级评估，该层的评估主要是测量员工对培训的知识、技能操作和态度等培训内容的理解和掌握程度。通过这个层面的评估，了解员工通过此次培训学到了什么。行为层评估是三级评估，主要考察员工培训后在回到自己的工作岗位时工作中行为的变化，以判断所学知识、技能对实际工作的影响。该层次的评估发生在员工培训结束后，由其上级、同事、下属或者客户等观察员工在培训前后是否有差别，是否能在实际工作中应用自己在培训中所学到的知识。结果层评估是四级评估：该层评估是从组织的角度判断培训对组织绩效的影响，如节省成本、工作结果改变和质量改变。这个层面评估内容是企业组织培训的最终目的，同时也是培训评估中最难获取相关数据展开评估的一个层面。

三、中层管理者培训评估体系构建

柯式模型是企业培训评估最常用的方法，如何应用该模型评估企业中层管理者培训效果，提高培训成果的转化，对企业培训而言具有很重要的意义。本文以柯式模型为基础，结合企业中层管理者培训项目的实施，运用系统分析的方法，从反应层、学习层、行为层和结果层四个层面逐层分析并构建中层管理者培训评估体系②。具体分析如下：

1.反应层评估。反应层评估的主要目的是及时了解中层管理者对这个培训项目的感受及满意程度，以及时弥补培训工作中的不足，为培训的进一步改进提供必要的支持。这个层次的评估可以采用问卷调查的方法进行数据的采集。也可以采取访谈或电话调查的形式。设计调查问卷的时候，应注意明确评估重点，细化评估指标，避免指标上的重复，建立培训“可以接受”的标准。

2.学习层评估。学习层主要是测量中层管理者对知识、技能和态度等方面的理解和掌握程度，评估这个层次的学习结果对于整个培训而言也是非常重要的，因为如果没有知识、技能和态度的改善为基础就很难导致行为和结果层方面的效果改变。学习层评估的指标主要是依据企业所实施的不同的中层管理者的培训项目而定。这个层次的评估可以通过笔试测验、案例分析以及情景模拟等方法来了解中层管理者在培训前后、知识、技能和态度方面的改善和提高③。具体方法如表3所示：

3.行为层评估。行为层评估更多考虑的是中层管理者接受培训后回到工作岗位上在自己的工作行为方面发生的变化。这个层次实际评估的是中层管理者在培训后知识、技能和态度在实际工作中的迁移程度，即中层管理者在培训前后的改变。因此，需要选取两个时点对中层管理者的行为进行评估：培训前行为评估和培训后的行为评估。通过上级主管对中层管理者的行为观测，来对照培训结束后中层管理者在行为方面的改变情况。

（1）培训前评估。培训前评估主要是指中层管理者在培训开始前，由其上级主管和人力资源部对中层管理者在工作中的种种行为进行的评估。评估的方式主要是采取观察法，通过对中层管理职责实际工作的现场进行观测，并记录其行为状态，可以准确了解培训前中层管理者的行为特点和工作效果。完成培训前评估工作后，要为中层管理者建立相应的评估档案，便于同培训后的评估结果进行比照。

（2）培训后评估。培训后评估主要是指中层管理者在培训结束后，通过观察法由其上级主管和人力资源部对中层管理者的行为再次进行的评估。这次评估中上级主管在观察时应注意以下一些问题：首先，上级主管应该注意给中层管理者相应的机会去实践他们在培训中学习到的知识和技能，否则中层管理者的行为在培训后也很难得到体现。其次，上级主管还应该注意培训后行为改变发生的时间。因为根据柯氏的研究，行为上的变化在培训学员第一次应用后的任何时间都可能发生，也可能根本没有行为上的改变。这种行为层培训效果在迁移时间上的滞后性导致其评估时间通常是在培训结束后的三个月或半年后才进行。此外，上级主管还应注意中层管理者行为改变受到外部影响的程度。基于以上因素的考虑，第三层次的评估往往比前两个层次的评估更为困难，而于第三层次的评估对于企业和中层管理者而言都是非常重要的。从企业角度来看，通过行为层的评估可以看到培训到底导致了中层管理者在工作上产生了哪些变化，进而评估培训项目对于企业的价值所在；从中层管理者角度来说，通过评估了解自己在培训前后的改变程度，加深对于自己的认识，提高其的管理效率。

4.结果层评估。结果层的评估是柯式模型中最难作的评估层，这一层的评估主要是检测中层管理者培训项目给企业带来的改变。结果层的评估指标来源有两种，分别是硬指标和软指标。硬指标主要是那些无可争议的客观数据，如生产率、生产成本、产品质量、销售额、投资回报率等。这些数据相对容易搜集，但这些指标也会有一定的滞后期，通常在培训结束后很长一段时间才能获得。因此需要软指标作出必要补充，如组织氛围、工作态度、员工满意度等。软指标相对硬指标而言，比较主观且不宜量化，很难转化成货币价值进行比较④。结果层评估的关键是平时注重对数据的搜集，如果在结果层可以拿出令人信服的调查数据，就可以对企业的未来的培训计划有着很好的指导作用，同时也可以把企业有限的培训经费用到最有效的培训项目上去。

为使柯式模型在中层管理者培训中真正发挥作用，除了要在各个层次应用具体的指标和工具进行评估之外，还需要不断地进行沟通和反馈，在沟通中持续提高培训效果的迁移效果。通过沟通可以将培训结果反馈到培训主管、上级主管、接受培训的中层管理者。培训主管得到相应的反馈意见后，可以进一步去改善培训项目，组织并实施更优质的培训课程；上级主管了解中层管理者培训效果的后，可以有理有据地对其进行绩效考核，并有针对性地安排下一阶段的培训工作；中层管理者通过反馈。可以了解自己的优势与不足，这种反馈有利于中层管理者继续努力提高自己的工作效率。通过构建基于柯式模型的中层管理者培训评估体系可以帮助企业提高对中层管理者培训的转化程度，同时也可以鼓励受训的中层管理者将所学的知识和技能运用于工作中，不断提高个人和组织的绩效。

参考文献：

{1}石金涛.培训与开发[M].北京：中国人民大学出版社，2009：181-185．

{2}李莉.IRKPATRICK 培训效果评估模型解析[J].中国电力教育，2005（4）：25-28

{3}杨河清.人力资源管理[M].第二版.大连：东北财经大学出版社，2010:158-174

{4}彭劲松.企业员工培训的现状与对策[J].民营科技，20093（12）

（作者单位：山西大学商务学院 山西太原 030031）

（责编：若佳）