东航集团战略选择问题分析及对策探讨

[摘 要] 战略选择影响一个企业的生存与发展,战略选择的成败对企业成功尤为重要。东航作为中国三大航空公司之一,如何站在战略选择高度重新审视现有战略资源和内外部环境变化,并适时做出战略调整以保持和提高其竞争优势,是东航亟待解决的问题。本文通过探讨东航“集体返航事件”及其影响,分析东航战略选择的问题及其因素,尝试在东航基本战略选择、竞合战略选择、并购战略选择、组织文化战略选择和薪酬战略选择提出相应的对策以供参考。

[关键词] 战略选择 问题分析 对策探讨

一、引言

东方航空集团公司(简称东航,下同)是我国三大航空公司之一,从2003年东航兼并西北航空和云南航空开始,东航进入了漫长的整合期。1997年6月至今的10年时间里,东航已经换了6届领导班子、4任董事长、6任总经理,平均每位总经理在任时间只有1年多;在此期间,东航经历了包头空难,飞行员集体辞职,引入战略投资者被否等事件,经营业绩大幅下滑。2008年3月31日的东航“集体返航”事件再次将东航推到了公众和媒体讨论的浪尖。受该事件影响,东航客座率已经由去年的75%下降至今年的60%。被取消的昆明至西双版纳、昆明至丽江等航线,是东航在客座率与收益率双高的黄金航线。初步估算,东航的间接损失在四亿元以上。此外,该事件对东航更深层次的影响还有待观察。诚然,影响一个企业的成败是多个因素共同作用的结果,学术界对“东航集体返航事件”的解读呈现多层次和多角度的分析:比如从民航宏观决策、法律、企业管理、职业道德、危机管理等角度来探讨。而公司战略选择对企业的成败具有决定性影响,例如国航引入战略投资者国泰航空使其成为中国民用航空领域领先者;美国西南航空专注低价支线航空业务成为全球航空业的标杆。因此,从战略选择的角度对“东航返航事件”进行分析进而找出东航战略选择层面的问题及其对策,以期能对其保持和提高竞争优势提供一些参考。

二、东航集团战略选择的过程及问题分析

1.东航集团战略选择的过程分析

东航战略选择的过程可简要归纳为面向世界、组建集团、改制上市和联合兼并四个阶段。1988年东航诞生后,其战略选择是面向世界,布局美国、欧洲航线;1992年东航经批准组建航空集团,其战略选择采取多元化经营战略;1997年东航战略选择提出“股份制改造”战略并先后在纽约、香港和上海上市,拓宽了融资渠道;从1999年起,东航战略选择实行联合兼并战略,至2003年东航先后兼并5家航空公司,成为中国三大航空公司之一。目前,东航战略选择体现在以下方面:首先,东航总体战略选择从单一建立“上海航空枢纽港”为核心向以东西向为主、立足国内、连接海外,构建以干线支线相互连接的中枢辐射航线为主、城市对航线为辅的航线网络的战略。其次,东航发展战略选择是集团相关多元化、经营专业化战略,即专注于内部业务整合,通过主辅业的剥离,使各公司的资产和经营更为专业化。最后,东航的战略目标选择是近期以航空运输主业一体化为契机,初步形成上海航空客货枢纽;中期以上海为轴心的中枢网络运营模式,构建航班波,完善航线网络结构;远期以航空运输业为投资方向,以资本运营为经营方式,逐步成为具有先进管理水平和国际竞争力的航空运输集团。

2.东航集团战略选择的问题分析

(1)东航基本战略选择问题分析

东航战略选择提出从单一战略选择向构建干支线相互连接的航线网络战略,但没有从内外部环境考虑,对核心航空业务如何管理、组织战略执行力、高层管理团队的稳定性、运营成本控制等方面提出具体对策。一是航空业随着世界经济全球化和区域一体化进程的加快,航空运输业也出现了全球化发展趋势。东航在这一趋势中体现了产业规模小、市场结构分散、经济效益差、市场占有率低;二是东航在发动“上海保卫战”后,各个事业部缺乏强有力的战略执行力,没有达到在上海航空运输市场占有率40%的预期战略目标;此外,运力抽调也影响到各分、子公司正常的航班波段,降低了航空运输总体市场份额;三是东航高层管理团队频繁更替导致了全局动荡、政策多变,使东航管理团队缺乏长期共同目标,对管理者的个人成长和公司的长远发展极为不利,给企业发展造成了不可估量的损失;四是受国际油价大幅攀升的影响,航空公司运营成本增加。燃油套期保值可有效降低航空公司运营成本,但因为欠缺实际操作经验,东航也可能出现47亿元左右的巨亏;另一方面,据万事达咨询机构国内航线中,大约70% 适合展开低成本航空服务。低成本航空公司通过统一机型、二级机场、简化服务和降低销售费用等策略与国有航空公司在该目标市场进行竞争。

(2)竞合战略选择问题分析

航空业有着两个发展趋势:其一是动态联盟,通过合作、结盟和兼并等方式来达到双赢局面;其二是寻求市场差异进行特色化经营。布拉顿.伯格和纳尔巴夫为竞合战略旨在通过合作竞争方式实现竞争各方的“双赢”和“多赢”。可通过博弈论来实现,即“PARTS”五要素:参与者、参与者的附加值、规则、策略和范围。

首先,东航应考虑申请加入航空联盟,弥补自己的竞争短板,实现全面的参与国际航线竞争的长期发展战略。国际航空界主要有三大航空联盟分别是:星空联盟、天河联盟和寰宇一家。目前,国航、上航加入星空联盟;南航加入天河联盟;在航空联盟战略选择上,东航落后于主要竞争对手。其次,东航应坚持引入新加坡航空与淡马锡共同入股的战略投资者战略。新航入股东航将引入以下优势:很强的管理层、很好的产品、航线网络互补和高增长潜力。东航能得到新航注入的71亿元资本金,将扭转目前亏损局面。不仅能提高企业的监管水平,而且改进企业的治理水平。最后,采用差异化竞争战略,应对外部环境威胁。此战略定位在航空公司产品的高收益旅客市场,对高收益旅客用非价格竞争手段来吸引他们,发展高收益常旅客群体。而将价格竞争通常集中在低收益旅客市场中,应对低成本航空公司竞争。(1)高端旅客市场定位:在发展成熟的欧美航空市场,5%的高价旅客创造了20%的收入,高端的30%的高收益旅客贡献了60%到70%的收益。(2)枢纽辐射式航线网络:东航在上海、西安和昆明拥有大量的建设枢纽机场所需的基础设施,东航应构筑枢纽辐射式航线网络结构强化其竞争优势。(3)参与国际航线竞争:中国航空公司拥有的是比较低的座公里成本、国内的丰富的航线及销售网络,而国外航空公司相比所拥有的是运力优势。因此,在国际客运、货运业务方面,东航可选择欧洲、北美3～4 个重点门户城市,澳洲1～2个重点门户城市,加密加厚航线、提高航班频次,拓展客运、货运国际航线网络,增强航线网络覆盖能力。(4)考虑成立专门的低成本运营公司或选择并购支线航空公司,在具有战略位置的航线开展运营。待业务模式成熟再逐渐推广到国内将来占70%的低成本航空运输市场,以获取较大的低成本航空市场份额。

(3)并购战略选择问题分析

企业实施并购是为了形成其竞争优势,应当在并购过程中充分的考虑如何匹配和融合并购双方的核心能力。G.Hamel在1990年发表的《公司核心竞争力》认为企业竞争优势来源于其核心能力,它是企业通过利用自身独特的组织、管理、技术等资源培育出的其他企业不具备和难以模仿的能力。Markides和Williamson认为核心能力与并购的关系是通过核心能力提升的战略资产能通过并购向外拓展,通过并购获得其他企业的战略资产也能发展企业新的核心能力。管理层在做出兼并和收购决策时考虑的关键要素是文化的相容性。上海航空与东航基地相同,航线结构相似,势力范围相交最多,相互形成替代关系。根据美国航空业发展的经验,经营支线业务的美国西南航空发展成了美国航空市场的标杆。因此,东航应考虑发起战略性并购,也可选择由政府主导双方合并,既避免双方恶性竞争又能共同抵御其他竞争对手的攻击,而且可在航空需求下滑的情况下增强抵抗经营风险的能力。同时,双方都是根植于上海本土的航空企业,在并购后的文化的相容性方面具有优势。

(4)组织文化战略选择问题分析

根据Wallach定义的三种独立的、可以测量的企业文化,它包括创新型文化、支撑型文化、官僚型文化。其中官僚型文化是以等级、权威和自上而下的联系方式为特点的权威式文化。东航具有典型的中国民航业所共有的人情味浓、官本位思想、强烈注重面子、安全需求强烈、 物质需求程度高的国企文化。东航组织文化的基本价值观和导向是对上级负责,害怕犯错误;决策层内部互相制约钳制,在组织结构上呈现出一定的或相当大的僵化性、教条主义弊病,缺乏灵活性和创新精神;高层管理团队与基层群众之间的距离较远,且决策程序复杂、冗长。

(5)薪酬战略选择问题分析

东航长期缺乏一套以绩效为导向的薪酬管理体制和分级制的薪酬制度,使员工的付出得不到相应的回报,这对公司的业绩、飞行员队伍的稳定性等方面造成负面影响。首先在某种程度上导致公司经营业绩下滑。其次由于管理人员无法安心考虑公司的长远发展,使东航管理政策在实施的过程中遇到较大阻力;最后,致使飞行员辞职事件不断,而飞行员队伍的稳定性是航空公司正常运营的保障,这也是“东航集体返航事件”产生的主要原因之一。

三、企业战略选择的理论基础

英国管理学家约翰・柴尔德是第一个提出“战略选择”概念。他认为组织内部政治即高层管理团队的相互合作与制衡决定了组织所选择的结构形式、组织对环境特征的驾驭能力及相关效能和标准的确定方法。

战略选择是在动态变化的环境中做出的。对通用汽车公司所采用的多事业部制组织结构的一项实证研究显示,产业的多样化和地域分散化与多事业部结构存在着正相关关系,组织规模会导致产业多样化和地域分散化。随着缩小组织规模理论的发展,战略选择理论引入了缩小组织规模、减少管理层次和组织流程重组。

拉尔夫・斯塔西认为战略选择的成功来自于以下几个方面: 一是对组织在未来将处于何地、将成为什么进行清楚的描述;二是分析环境为何变化、未来将如何变化等方面的信息;三是不断使企业的竞争能力与变革相适应,保持一种动态的均衡,这样才能够保证企业沿着既定的道路走向未来;四是鼓励和激发组织的每一个成员认同组织愿景,并形成一种强大的共同文化规范,使员工为了实现组织愿景而组成一个亲密集体共同工作。

四、解决东航集团战略选择问题的对策

1.基本战略选择

东航基本战略选择应根据集团内外部竞争环境,一是聚焦于核心的航空业务(客运和货运),它们是公司成长的源动力、核心竞争力和资产的基石;二是对航空产生支持和协同作用的业务进行优化管理和控制,即从支持和加强航空主业的角度对其进行管理,加强组织战略执行力;三是从中长期考虑,保持高层管理团队的稳定性,集中发展核心业务组合,在时机允许的时候,缩小组织规模、减少管理层次、组织流程重组并集中在与航空业务具有协同效应的业务上;四是加强运营成本控制,由于航空需求下滑运营成本大幅上升的影响,可考虑在不影响组织稳定的情况下,实施一定程度的裁员和减薪措施应对成本控制压力,提高运行效率,争取资源利用和收益最大化。

2.竞合战略选择

首先,东航可考虑申请加入航空联盟,实现参与国际航线竞争的长期发展战略。明星、寰宇一家、飞翼、天合航空联盟的全球市场份额分别为21.3%、16.4%、6.4%、9.5%。东航应考虑加入寰宇一家,双方的航线具有较高的互补性,可有效降低营运成本,提高竞争能力。其次,东航应坚持引入新加坡航空与淡马锡共同入股的战略投资者战略。新航入股东航将引入很强的管理层、很好的产品、航线网络互补和高增长潜力,东航能得到新航注入的71亿元资本金,将保障有充沛的现金流用于企业运营。最后,东航可考虑采用差异化竞争战略,应对外部环境威胁。此战略定位在航空公司产品的高收益旅客市场,对高收益旅客用非价格竞争手段来吸引他们,发展高收益常旅客群体。而将价格竞争通常集中在低收益旅客市场中,应对低成本航空公司竞争。

3.并购战略选择

企业实施并购是为了形成其竞争优势,应当在并购过程中充分的考虑如何匹配和融合并购双方的核心能力。上海航空与东航基地相同,航线结构相似,势力范围相交最多,相互形成替代关系。东航可考虑发起战略性并购上航,也可选择由政府主导双方合并,既避免双方恶性竞争又能共同抵御其他竞争对手的攻击,而且可在航空需求下滑的情况下增强抵抗经营风险的能力。双方都是根植于上海本土的航空企业,在并购后的文化的相容性方面具有优势。此外,东航可考虑成立专门的低成本运营公司或选择并购支线航空公司,在具有战略位置的航线开展运营,待业务模式成熟再逐渐推广到国内将来占70%的低成本航空运输市场,以获得较大的低成本航空市场份额,提升东航的竞争能力。

4.组织文化战略选择

企业的成功往往取决于企业文化对战略的支持程度,文化不仅影响组织所使用的分析方法,也影响组织中流行的思维方式。东航在战略实施过程中应考虑到本企业的官僚型企业文化,确定其对战略变革潜在阻力的大小。目前,东航组织文化在接受冲突、包容性、开放性、创新能力和尊重个人方面亟待改善,在注重成本、客户导向和团队合作方面的优势需要维持并加强。

5.薪酬战略选择

薪酬战略是基于其本身的战略性目标之下, 提供一系列薪酬选择以帮助组织赢得并保持竞争优势。东航可考虑推动以业绩为导向的薪酬分配制度,确定公司的中长期薪酬战略,确保高层管理团队和飞行员团体的稳定性,以及降低员工的不公平感和鼓励、激发组织的每一个成员认同组织愿景,提高组织的凝聚力。

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