周薪制:戒掉业务员的压货恶习

只顾向经销商压货，没有二批或终端的分流，产品很快就被折腾即期了。申请政策，大力消化，再压货，再处理……业务员何时能乖乖地把产品分流出去呢?

饱受压贷之累的渠道黑箱

毋庸讳言，销售的实质就是移库，这是再简单不过的道理。但要把这个简单的移库动作做得漂亮、到位，就不简单了。

比如，大家熟知的“销售的最后一公里”，不仅要求把产品出到经销商的库房，还要帮助、辅导经销商把产品分流到二级批发商和重要的终端。道理都明白，但现实中，这“最后一公里”还是处于无人过问的黑箱状态，饱受压货之累，假象纷呈。随举两例：

假象一：新品上市的“牛鞭效应”

为确保新品受到足够的重视而安全“上垒”，厂家一般都为业务员设立

新品上市奖金。受

此驱动，业务员倾情演出。

上市初期，争相在规定时间抢货。于是，各地告急，一派供不应求的大好形势，远远超出厂家的预期和事先的生产准备。

待厂家紧急采购原物料、加班加点生产，筹足了货源，市场形势却又急转直下，一落干丈。库存堆积如山，损失自不待言。到市场上一看，新品都静静地塞满经销商的库房，并没有分流到二批商和末端手中。

假象二：区域开发失败的“钟慢效应”

很多业务员，尤其是身在外埠的业务员，充其量就是一个压货员。他们每开发一区域，前面三个月的业绩必然非常“靓丽”(业务员自然是高额奖金到手)，但到了第四个月，业绩就开始陡然下滑、停滞，直至客户陆续死亡，一个不剩；

原因很简单：业务员没有协助经销商做分流动作，产品都塞到经销商库房，呈自然流转状态。业务员 “打一枪，换个地方”，轮番压货，初期在整体上看不出失败的端倪。但经销商的库房毕竟有限，进多出少，一般压货三个月左右就会“爆仓”，业务员不得不原形毕露。当然，如果业务员的区域足够大，不断开发新客户，这一“拐点”的出现就会变慢。企业不及早看穿，害莫大焉!

压货恶性循环

对于快速消费品企业，尤其是食品公司，如果业务员只是压货，没有相应的分流动作，很容易形成“压货恶性循环”。食品保质期较短，在经销商的库房积压1～2个月，就被折腾成即期品。到那时业务员只有向公司申请政策，大力度消化。处理完即期品后，又开始压货。等产生了即期品，再申请政策处理。长此以往，业务员失去了对二批商和重要末端点的掌握，渠道沦丧而全然不觉。

压货的罪魁祸首是谁?

表面看，压货的罪魁祸首是业务员的短期行为，仔细推敲则不然。业务员的收入主要来自奖金，奖金直接与业绩挂钩。“业绩”是怎么计算的?很多企业的“业绩”就是对经销商的出货数量。这就是症结所在！

业务员都很现实，他们的所作所为，都是跟随公司的薪酬政策起舞。既然对经销商的出货等同于业绩，今朝有酒今朝醉，当然先塞满经销商的库房，拿到奖金再说!干嘛那么辛苦去搞分流?至于市场的良性和永续经营，那是主管的事!

有没有办法让业务员按照公司的意图，扎扎实实去执行分流呢?

“周薪制”逼你去分流

K公司是一家大型食品企业，长期受“只压货不分流”之害，每年单单是业务人为压货产生的即期、过期品损失，就高达数百万元，还不包括渠道黑箱假象产生的间接损失。

K公司痛定思痛，于2005年下半年，拿“出货等于业绩”的奖金办法开刀，推行新的业绩核定办法：分流量才等于业绩!

在此基础上，K公司还别出心裁，将奖金按月度核算改成按周核算，即“周薪制”。经过半年的实践，颇有成效，业务员都乖乖地改变了压货的恶习，加入到分流的行列。

计算分流量非常简单，看懂下面一组二则运算公式，就一目了然。

出货量；库存量+分流量+沉没量

分流量二出货量―库存量沉没量

本期分流量：上期库存量+本期出货量―本期库存量―本期沉没量

1．公司设立营运管理部门，统筹“周薪制”的实施。

2．将原先的月度业绩目标一分为四，改为周目标。月度奖金相应一分为四，按照周别核算业绩达成率(业绩达成率二周分流量／周目标)，按周别发放奖金。

3．营运管理部门专门设计一个“进销存”周报表，要求业务员固定于每周六传回。特别要求：报表必须请经销商签字确认。

4．营运管理部门根据“进销存”报表，在Excel程式中轻松计算出业务员每周的分流量。注意：分流量才算作业绩，这是“周薪制”最核心的思想。

例如：某经销商上周结存1000箱，本周进货2000箱，本周鼠耗报损10箱，本周库存2500箱，则本周的业绩(分流量)＝1000+2000－2500－10＝490箱。

5．如果业务员前三周休息，没有分流，就算最后一周突击作业，把所有的出货全部分流出去，对不起，前三周奖金依然为零，只能领到第四周的奖金。

6．为防止弄虚作假，营运管理部门将突击检查有疑点的业务员。

K公司“乱世用重典”，事先与业务员和经销商“约法一章”：业务员所填写数字虚假，取消业务员当月全部奖金，并记大过一次，出现两次当即开除；业务员填报数字虚假，经销商要负连带责任，取消当月所有政策和返利(因为经销商在报表上签了名)。

这种连带处罚，瓦解了业务员和经销商之间的利益同盟，起到很好的制衡作用。

“出货量等于业绩”的奖金计算办法，滋生了一代又一代的压货员。虽然流弊深远，但大家习以为常，熟视无睹。K公司打破这一陈规，按照“分流量”计算业绩，并把月奖改为周奖，逼迫业务员去做分流，而且必须周周做分流，非常管用。

掌握分流量，其实就是掌握经销商的进销存，是――项非常简单的工作。遗憾的是，除了极个别顶尖企业，投入巨资与经销商建立了一体化的信息系统，可以坐在办公室自主查询经销商的进销存数据外，绝大多数企业的经销商库房依然是“一片漆黑”(其中不乏很多国际大牌企业在内)。

很多企业缺乏对业务员人性管理的基本认知，对于如何防止过度压货，停留在观念教育和事后的“负强化”，没有防患于未然，更不在薪酬制度方面寻求实质的解决办法――你重视的事情不与业务员的收益挂钩，绝对是瞎忙一场!

掌握分流量是每个业务员日常工作中跨出的一小步，却是公司渠道管理发展的一大步。这项工作纯粹是“土法炼钢”，难度不大，但坚持不易，需要企业各级主管在推动时付出无比的决心和恒心，否则，不伦不类而草草收场，反落个笑柄。

在掌握经销商分流量的基础上，进一步要求业务员梳理、分析下线客户，并据此辅导经销商对下线客户提供有效服务和管理，企业的渠道管理水平就更上一层楼了。