家长式领导下员工建言行为的研究

为揭示建言行为的形成机制,为企业开展建言管理和建立相关保障制度提供理论依据,本文基于前人研究成果并以煤炭企业为背景,采用层次回归方法探讨了仁慈领导、德行领导和威权领导三种家长式领导方式对建言行为的不同影响,以及心理授权的中介作用和上下级关系的调节作用。结果表明:(1)仁慈领导对员工建言有正向促进,威权领导则为负向限制,德行领导对建言行为的影响作用通过与仁慈领导和威权领导的交互效应来体现;(2)心理授权仅对仁慈领导与建言行为的关系起到中介作用,上下级关系对心理授权与建言行为有显着的负向调节作用。最后,本文根据研究结论提出了管理建议、研究不足及未来的研究方向。

关键词:家长式领导; 建言行为;心理授权; 上下级关系;层次回归分析;论文

作者简介::聂 锐,男,山西原平人,教授,博士生导师,研究方向为能源经济与管理;张言方,女,江苏徐州人,硕士研究生,研究方向为能源经济与管理。

0 引言

伴随着经济全球化和知识化,员工的价值不仅仅体现在他们所拥有的劳动力上,更多的体现在他们所能产生的富有创造性的思想和观点上[1],另一方面由于经济技术环境的快速变化,也使得员工的首创性和主动性被公认为是组织积极发展和变革的最主要的驱动力。众所周知,煤炭行业由于其工作人员多、作业分散、设备设施多、不安全因素多、作业环境复杂等特点,导致了其管理的复杂性,这使得煤炭企业在依靠管理和监察人员的同时,更应发动一线员工的积极性和主动性,鼓励他们建言献策。因为他们更接近现场、更了解作业区域的实际情况,其合理的建言能够提高组织决策质量和安全管理水平,从而预防危机、降低事故发生,保障煤炭生产的正常运行。然而,目前煤炭企业的管理体制具有明显的传统性特征,多注重集体主义、权力距离过大和强调和谐的中庸思想,给基层员工的建言造成了较大的领导压力和群体压力。

为合理解释当前管理情境下员工建言行为缺乏的成因机理,本文基于前人的研究成果,以煤炭企业员工为研究对象,建立家长式领导-建言行为的PV模型,采用验证性因子分析、层次回归分析等方法来探讨家长式领导对建言行为的作用机理,有助于发现不同领导方式对建言行为的影响路径,从而为企业引导员工建言找到有效途径,同时对建言行为的理论研究具有重要意义。

1 文献回顾

1.1 建言行为研究概述

近年来,组织中的建言行为(Voice behavior)作为主动行为的一种得到不少实证研究的青睐。

(1)建言行为结构

由于研究的角度不同,对建言行为的结构描述分为不同维度。Janssen等[2]从建言的内容角度将员工的建言分为循规蹈矩的建议和大胆创新性的建议; Hagedoom等[3]根据员工对低满意状况的反应将其划分为关怀型建言和侵犯型建言;Van Dyne等[4]从建言动机维度划分为亲社会性建言、防御性建言和默许性建言; Liang和Fath[5]在中国组织情境下,进一步提出了两维度的建言行为结构,即促进性建言和抑制性建言。国内学者凌斌[6]从表达进谏的方式将企业员工的进谏行为分为顾全大局型进谏行为和自我冒进型进谏行为,而段锦云[7]在中国背景下,通过提取建言行为关键事件,得到相同的两维结构。

(2)建言行为影响因素

由于建言行为更多的是一种个体自愿的主动,且过程中包含了人际风险与不确定性,所以许多员工可能并不愿毫无顾虑地向组织建言,因此较早的建言研究多是关于员工的个体特质,包括主动性人格[8]、心理授权[9]、大五人格[10]等。随着建言行为和管理情境研究的深入,研究者试图分析出怎样的情境会使员工更加积极参与建言,分析的主要组织情境因素为团队特征[11],权力距离[5]、组织氛围[12]等。此外,由于领导者是主要的建言对象,其领导方式及行为对建言行为的影响作用不容忽视。Detert等[13]指出变革型领导行为和管理开放性分别通过员工认同和心理安全感的中介作用对建言行为产生影响,同时员工过去的绩效水平又会影响到领导者对员工建言行为的评价;梁建等[14]和吴隆增等[15]发现员工们提出合理化建议的动机很大程度上取决于领导者的领导方式;李锐等[16]和严丹[17]发现不当督导和辱虐管理对促进性建言和抑制性建言均具有显着的负面影响。

1.2 家长式领导研究概述

随着企业文化对企业管理作用研究的深入,本土化研究的思潮越来越激烈,更多的管理学家和心理学家开始反思西方经典管理理论在东方文化中的适用性,家长式领导研究就是在这种背景下展开的。目前最为深入和被广泛接受的是台湾学者郑伯埙等[18]提出的家长式领导三元理论。郑伯埙等将家长式领导定义为:在人治的环境中,领导者宣扬“严明的纪律与权威、父亲般的仁慈及道德的廉洁性的领导方式。”他将家长式领导行为分为仁慈、德行以及威权三个维度,并编制出家长式领导量表(PLS)[19]。

目前关于家长式领导的研究主要集中在其有效性方面,郑伯埙等[20]实证发现仁慈和德行领导对员工的组织公民行为有显着影响;刘善仕和凌文栓[21]提出家长式领导能否发挥作用依赖于下属的价值取向;李超平等[22]实证结果表明仁慈和德行领导对组织承诺、员工满意度均有显着影响,威权领导没有显着影响;魏蕾和时勘[23]考察家长式领导与工作投入的关系,表明仁慈和威权领导对员工工作投入有显着作用。

综上,基于郑伯埙的家长式领导理论,本文提出煤炭企业的领导方式符合家长式领导的基本特征,可采用其仁慈、德行和威权领导的三维结构及家长式领导量表来考察家长式领导对煤炭企业员工建言行为的影响作用。

2 研究假设与模型

2.1 假设提出

本研究立足于中国组织情境,对建言行为进行本土化研究,将煤炭企业员工建言行为定义为在煤炭企业中,员工以改善工作环境或组织现状,提高企业管理水平为目的,主动向上级或同事提出的建设性意见,既包括对组织发展的促进性建议,又包括在工作不满意时表达的非抱怨性的抑制性意见。本研究将重点考察家长式领导对建言行为的影响效应,并以心理授权作为中介变量,上下级关系为调节变量,旨在丰富和充实员工建言行为相关理论,为相关实证研究引入新的视角。 (1)家长式领导对建言行为的影响

由于建言行为具有人际互动的特点,员工建言的对象是其上级领导,所以上级的领导方式对员工建言具有重要的影响作用。在煤炭企业中,中国传统“家”的文化得到树立。仁慈领导指领导者为了笼络下属而表现出的关心下属的行为,刘晓燕[24]和景保峰[25]等均实证得出仁慈领导对建言行为有正向影响。基于社会交换理论,当高仁慈的领导者在涉及利益分配时更多为下属考虑,下属也会以各种形式进行回报,这其中就包括向上级进行建言,提出有利于组织发展的建设性意见。 德行领导指领导者表现出高于下属的个人操守、修养水平,并以此赢得下属的敬仰和顺从。Wong[26]提出高道德水平的领导者会促进员工建言,员工在做出沉默或建言行为的选择时,依赖其心理安全感高低,而德行领导会提高员工的心理安全感,使其大胆、积极地向上级建言。威权领导指领导者在同下属的交互行为中,绝不容许下属挑战自己的权威,要求下属毫无保留地服从自己。领导者在管理过程中如果过度强调个人权威,则会对下属的建言行为产生消极影响,这一观点已得到普遍认同。基于此,本文提出假设:

H1a:管理者的仁慈领导行为对员工的建言行为有显着的正向影响。

H1b:管理者的德行领导行为对员工的建言行为有显着的正向影响。

H1c:管理者的威权领导行为对员工的建言行为有显着的负向影响。

此外,还考虑仁慈领导、德行领导和威权领导间是否存在交互效应。郑伯埙[20]指出低德行领导情境下,高、低威权领导对建言行为有显着差异;周浩等[12]认为仁慈与德行领导的内涵存在趋同,两者的交互作用不显着;段锦云[27]的研究发现仁慈与威权领导间交互作用不明显。本文认为领导者的德行更多是内化的个体特征,在领导过程中通过与仁慈、威权领导的交互作用呈现,为此提出假设:

H2a:德行领导与仁慈领导有交互效应,在低德行领导下,仁慈领导对建言行为的作影响更显着。

H2b:威权领导与德行领导有交互效应,在低德行领导下,威权领导对建言行为的影响更显着。

(2)心理授权的中介作用

心理授权是授权个体内心体验的综合体,包含意义、自我效能感、自我决定以及影响四个维度。目前,有关心理授权对建言行为的影响研究都普遍将心理授权作为中介变量。心理授权是员工在与管理者的互动中得到的认知体验,而管理者的家长式领导行为直接影响到认知体验的获得。Bae等[28]提出员工的建言机会使其感知到自己具有控制工作产出与工作环境的能力,从而提高员工的建言意向与高质量的建言行为。由此,本文提出假设:

H3:员工的心理授权对家长式领导和建言行为之间的关系起到中介作用。

(3)上下级关系的调节作用

目前,上下级关系研究集中于领导—部属交换理论(LMX),而汪林等[29]提出中国的上下级关系还应包含工作之外的私人交往、情感互动和责任认知。也就是说在煤炭企业中,由于时间压力,领导者仅与下属中的少数人建立起了高质量的上下级关系,使下属得到领导更多的关照、信任与职业尊重,也有可能享有特权。正是这种与领导之间的亲密关系及其所带来的收益,缩小了员工对心理授权的认知差距,在互惠原则的约束下,员工的建言行为就成了“义不容辞”责任,为此,本文提出假设:

H4:上下级关系在心理授权和建言行为之间的关系有显着的调节作用,即随着上下级关系质量的提高,员工心理授权程度对其建言行为的影响作用的差异性逐渐降低。

2.2 研究模型

根据研究假设,按照自变量、中介变量、调节变量和因变量的作用方式,本文得出家长式领导对建言行为的影响模型(Paternalistic leadership - Voice behavior model,简称PV model),如图1所示。

3 研究方法

3.1 样本选择

本文数据来源为调查问卷,选择山西省12家国有煤炭企业员工作为调查对象,样本收集方式为实地走访和熟人帮助。本研究共发放问卷150份,收回问卷131份,其中有效问卷125份,有效回收率为83%。

3.2 测量工具

(1)建言行为测量

建言行为变量的测度工具采用Liang等[5]开发的本土化二维量表,该量表具有良好的中国背景适用性,共计11题。其中,前5题用来测量促进性建言,后6题用来测量抑制性建言,信度值分别为0.88和0.91。量表采用 Likert5点量表计分,得分越高表示员工做出建言行为的次数越多。

(2)家长式领导测量

家长式领导量表(PLS)由台湾学者郑伯埙等[19]2000年编制量表,包括33道题目,其中仁慈领导分量表11题、德行领导分量表9题和威权领导分量表13题。该量表是目前使用最广泛的,具有良好的内部一致性信度和结构效度。量表采用 Likert5点量表计分,分数越高,表示领导展现仁慈领导行为、德行领导行为和威权领导行为的程度越高。

  (3)心理授权测量

心理授权量表PES是由Spreiitzer[30]于1997年编制的,李超平等[31]2006年进行了修订,量表包括工作意义、自我效能、自主性和工作影响四部分,每部分3道题,共计12题,可解释总方差的74%。根据研究需要,选择其中8题作为测量量表,使用 Likert5点量表计分,得分越高表示员工心理授权程度越高。

(4)上下级关系测量

本研究对上下级关系的测量采用Law的员工与上级关系[32],共计6题。量表采用 Likert5点量表计分,分数越高,表示员工与上级关系越亲密。

4 实证结果分析

4.1 控制变量分析

运用SPSS软件对问卷结果进行分析,结果显示α值为0.927,表明问卷具有良好的可靠性。被试样本中男85,女40,分别占68%和32%;35岁以下共93人,占比74.4%;学历水平主要集中在本科,占比54.4%;被调查人员主要是基层工人,占比60%。控制变量的具体分布情况见表1所示。

4.2 描述性统计分析

本研究中各个变量的描述性统计结果见表2所示。运用SPSS软件对所有变量进行探索性因子分析,结果表明建言行为、仁慈领导、德行领导等变量的内部一致性系数均大于0.8,表明各变量的内部一致性较好,测量工具具有良好的结构效度;运用Lisrel软件进行验证性因素分析,结果表明仁慈领导、德行领导、威权领导、心理授权和上下级关系的五变量模型具有较好的区分效度。相关系数结果表明,建言行为与仁慈领导、德行领导、心理授权和上下级关系均显着正相关,与威权领导显着负相关,这与研究假设相符合。 4.3 家长式领导-建言行为的PV模型验证

考虑到控制变量对PV模型结果的影响,本研究运用SPSS软件采用层次回归方法来检验家长式领导对煤炭企业员工建言行为的关系,心理授权的中介效应,以及上下级关系的调节作用。具体层次回归过程为:第一步,检验控制变量对建言行为的影响关系;第二步,检验仁慈领导、德行领导和威权领导三种方式对建言行为的影响关系(假设1a-1c);第三步,检验三种家长式领导方式对建言行为的交互影响(假设2a-2b);第四步,检验心理授权对家长式领导与建言行为关系的中介作用(假设3);第五步,检验上下级关系对心理授权与建言行为关系的调节效应(假设4)。

4.3.1 家长式领导对建言行为的影响

家长式领导对建言行为的影响作用结果见表3模型1-模型3所示。从模型1可看出,控制变量中员工的性别、学历和工作时间均对员工的建言行为产生显着影响,尤其是员工的年龄影响最大(B=0.451,p<0.01);从模型2得出,仁慈领导对建言行为显着

正相关(B=0.466,p<0.01),德行领导对建言行为的影响作用不明显(B=0.086,p>0.1),威权领导对建言行为具有显着的负面影响(B=-0.195,p<0.05),研究假设1a和1c得到了验证,假设1b没有通过验证。 为验证仁慈、德行和威权三种家长式领导方式对建言行为的交互影响作用,首先对这三个变量的数据进行中心化处理,并两两相乘得到三个新变量,分别为仁慈×德行、仁慈×威权和德行×威权,然后进行逐步回归方式来检验交互作用。表3中模型3表明,仁慈×德行对建言行为具有明显的交互作用(B=0.222,p<0.05),德行×威权也对建言行为的交互效应显着(B=0.310,p<0.05),仁慈×威权对建言行为没有交互作用(B=-0.065,p>0.1)。结合图1-2的结果可看出,研究假设2a和2b均得到了验证。

4.3.2 心理授权的中介作用

基于前人的研究成果,本文提出理论预期:心理授权对家长式领导与建言行为的关系起到中介传导作用(假设3),根据Baron和Kenny[33]的做法,这部分的研究思路为:第一,验证自变量家长式领导对建言行为有显着影响;第二,验证自变量家长式领导与心理授权的关系;第三,验证心理授权与建言行为的影响关系;最后分析自变量和中介变量共同对建言行为的回归效应。实证结果分别见表3和表4所示。

从表3中模型2,仁慈领导和威权领导对建言行为的影响作用显着(?R2=-0.365,p<0.01),且模型4表明心理授权与建言行为显着正相关(B=0.443,p<0.01);从表4中模型7,不难发现仁慈领导对心理授权显着正相关(B=0.468,p<0.01),但德行领导(B=0.099,p>0.1)和威权领导(B=-0.017,p>0.1)对心理授权的影响作用不明显。为此对自变量威权领导和中介变量心理授权作Sobel 检验,结果为ZVL=0.97(p>0.05),ZAL=-0.27(p>0.05)。最后,把心理授权加入到家长式领导与建言行为的回归方程中(见表3模型5),得出仁慈领导和威权领导对建言行为的影响作用均有所降低(仁慈领导:B值0.4180.351,p<0.05;威权领导:B值-0.178-0.212,p<0.05)。结合Sobel 检验结果,证实心理授权仅对仁慈领导与建言行为之间起到部分中介作用,中介效应占总效应的23%,假设3部分得到支持。

4.3.3 上下级关系的调节作用

为降低回归方程中变量间的多重共线性,现对因变量、中介变量和调节变量进行中心化处理,然后分析上下级关系与心理授权的交互作用对建言行为的影响。根据温忠麟等[34]对调节作用的检验方法,将调节变量引入回归方程后,若其系数和模型拟合系数均达到显着水平,则调节变量的影响作用显着,具体分析结果见表5和图3所示。

心理授权对建言行为的显着影响已从表3模型4中得到证实,从表5模型10可看出调节变量上下级关系对建言行为的主效应显着(B=0.341,p<0.01),且与心理授权的交互变量对建言行为呈负向显着作用(B=-0.175,p<0.05)。这表明员工在工作过程中感知的上下级关系越好,其心理授权程度的高低对建言行为的影响越小(见图3),假设4得到证实。

5 结论与启示

员工的建言行为是企业文化最直观的体现,良好的激励机制能引导员工发出“声音”,一方面能揭示出企业管理流程中存在的问题和风险,一方面能激化企业内部创新形式的出现。在中国管理情境下,本文以煤炭企业为对象,着重探究家长式领导模式对员工建言行为的影响机制,主要结论为:第一,仁慈领导对员工建言行为不仅有直接的正向影响,还通过心理授权产生间接正向影响;第二,德行领导对员工的建言行为不产生直接影响,分别与仁慈领导和威权领导存在交互效应,并通过交互作用来影响员工的建言行为;第三,威权领导仅对建言行为存在直接的负向影响,不存在间接影响;第四,上下级关系对心理授权与建言行为起调节作用,上下级关系质量越高,员工心理授权程度对其建言行为的影响作用的差异越小,最终PV模型如图4所示。

从上述结论可看出,员工的建言行为与管理者的领导风格紧密相关,而家长式领导又是一种人治色彩非常鲜明的管理方式。为帮助企业采取科学合理的管理措施,促进建言行为和组织的创新与发展,本文提出以下管理建议:

第一,仁慈的领导风格会激发员工的角色外行为,促使他们主动建言,而威权领导起到相反的作用。但一味的仁慈又会使得制度规范无法实施,员工倚仗领导的包容而消极怠工;过度的利用权威领导又会降低员工的主动性,限制其自发性的建言行为。因此,管理者应采取混合型的领导方式,以德行领导为基础,以仁慈领导为辅助,避免使用威权领导,通过清晰地传达组织愿景和自身魅力来改变员工的价值观,激发其建言行为并采纳合理建议。

第二,心理授权和上下级关系对家长式领导与建言行为关系有显着影响作用,为此管理者还需要给员工创造出安全的建言环境,与下属建立亲疏适中、张弛有度的上下级关系。一方面,通过认真对待员工提出的建议等方式来鼓励员工参与决策,保持沟通渠道的通畅,降低下属在人际关系方面的顾虑,提高其心理授权程度;另一方面,建立公平、公正的激励机制,鉴于目前员工建言的动机不强烈,奖励标准应制定在较高水平上,管理者对下属的建言行为进行积极的反馈,对合理的建言给予公司大范围的表扬和物质奖励。

本研究的不足之处在于:(1)样本选取方面,没有采取分层取样,采用了方便取样的形式,家长式领导量表采用他评方式,其他变量量表采用自评方式,而且样本仅来自山西省部分大型煤炭企业的基层员工,因此,样本的普适性和代表性有一定的限制;(2)测量工具方面,本研究选择了尽可能具有现中国文化背景的建言测量量表,并将其作为一个整体研究,对建言行为的内部结构没有涉及;(3)本研究基于家长式领导方式,分析了建言行为的形成机制,但对于煤炭企业管理工作的重中之重——安全管理,建言行为的解释机制是怎样的?这将是未来研究的方向。