归因理论及归因偏差在人力资源管理中的应用

摘 要：本文从归因理论的概念入手，介绍了归因理论的提出、发展以及归因偏差的概念。结合人力资源管理的特点，对归因理论在人员招聘、培训开发以及绩效评估中的应用做了尝试性的研究。最后在人力资源管理中如何运用归因理论、规避归因偏差给出了一些建议。

关键词：归因理论；归因偏差；人力资源管理

中图分类号：F240 文献标识码：A 文章编号：1673-2596（2013）03-0041-03

中国加入WTO以后，越来越多跨国公司进入中国的市场，像可口可乐、丰田公司、沃尔玛这些富有竞争力的跨国公司，从而对于中国的本土品牌构成极大的冲击，无论是在管理的理念，还是在人才的开发与管理各个方面挑战着中国传统模式，如何在如此激烈的全球化竞争中赢得竞争优势，人力资源管理起着举足轻重的作用。“千里马常有，而伯乐不常有”，21世纪最缺的是人才，当然更缺的是发现“千里马”、留住人才的管理机制，这些都说明了人力资源管理的重要性。本文从归因理论以及归因偏差的角度阐述了在招聘选拨、人员培训和绩效评估中，应该注意什么，如何避免归因偏差造成的影响，管理者怎样做才能对员工的行为形成正确的归因，并提出了自己诚恳的建议。

一、归因理论概述

（一）归因理论的提出

弗里茨・海德（Fritz Heider）被公认为是归因理论的创始人，他指出人们都是以“常识心理学”的方式来解释日常生活事件的。海德认为人们通常试图将个体的行为或者归结为内部原因（例如个人的性格），或者归结为外部原因（例如人们所处的环境）[1]。倘若行为的原因在于环境，则行动者对其行为倾向于不负责任，若原因在于个人，那么行动者则倾向于承担责任。例如一位员工的任务没有完成受到领导的批评，如果他认为工作没有完成是因为任务太难，对领导的批评可能会产生消极的情绪；反之，如果他认为工作未能完成是因为自己的能力不够，对于领导的批评，就会虚心的接受，努力提高自己的业务水平。海德的理论也被称之为朴素归因理论。

（二）归因理论的发展

1.凯利（Kelly）的三维归因理论

三维归因理论是对弗里茨・海德（Fritz Heider）归因理论的一次扩充与发展。凯利认为，人们对行为归因总是涉及三个方面的因素：（1）客观刺激物；（2）行动者；（3）所处的关系或情境。其中，行动者的因素是属于内部归因，客观刺激物和所处的关系或情境属于外部归因。同时她又认为归因者对于这三方面的取舍取决于三种信息：特异性，行动者对不同的刺激或不同的事件做出相同反应的程度；一致性，其他人对同一刺激物是否也做出与行为者相同的方式反应；一贯性，行动者是否在任何情境和任何时候对同一刺激物做相同的反应，即行动者的行为是否稳定持久。

2.琼斯（Jones）和戴维斯（Davis）的一致性推断理论

琼斯与戴维斯的理论主张，当人们进行个人归因时，就要从行为及其结果推导出行为的意图和动机。一个人所拥有的信息越多，他对该行为所做出的推论的对应性就越高。一个行为越是异乎寻常，则观察者对其原因推论的对应性就越大。影响对应推论的因素主要有三个：（1）非共同性结果，指所选行动方案有不同于其他行动方案的特点。（2）社会期望，一个人表现出符合社会期望的行动时，我们很难推断他的真实态度。但是当一个人行为不符合社会期望或不为社会所公认时，该行为很可能与其真实态度相对应。（3）选择自由，如果我们知道某人从事某行动是自由选择的，我们便倾向于认为这个行为与某人的态度是对应的。如果不是自由选择的，则难于作出对应推论。

3.维纳（weiner）的成就归因理论

维纳在海德等人的归因理论的基础之上，提出人们对于成功与失败一般是按照努力、任务难度、能力和运气这四种因素进行归纳的，后来又提出了可控性这一维度，形成了他完整的归因三维度，即稳定―不稳定、内因―外因、控制―不可控。如果我们将影响员工任务是否完成的四个主要因素进行这三个维度的划分可以得出表2的内容。

二、归因偏差概述

所谓归因偏差，是指认知者系统歪曲了某些本来是正确的信息，有的缘于人类认知过程本身固有的局限，有的则是由于人们不同的动机造成的。由于主观上的原因而造成的归因偏向和差别，是不当归因的主要形成原因。

（一）基本归因偏向

基本的归因偏向是指对人的行为进行归因时，高估内在的倾向作用而忽视情景因素作用的一般倾向。例如，销售代表的业绩不佳时，销售经理可能会归因为销售代表的能力有限，但是可能忽略了地理性的差异，比较时就不能与其他的地域销售人员进行比较。

（二）行为者与观察者的归因偏差

归因分歧常见于行为实施者与观察者之间的一种归因偏差，即对于同一个行为，实施行为的人与行为观察者所做的归因是不同的、有分歧的。研究表明，实施行为的人往往强调情景的作用，对自己的行为多强调外部原因，做外归因；而旁观者强调并高估实施行为的人自身的、内在的因素。例如，以为员工在最后的期限内，没有完成任务，那么这位员工会强调，最近手头的任务太多、实在忙不过来等外部原因，而他的直接上司会认为这个员工生做事拖沓、分不清轻重缓急等内部原因。

（三）利己主义归因偏差

利己主义归因偏差认为人们有一种居功自赏而避免对失败负责的倾向。人们一般对良好的行为或成功归因于自身，而将不良的行为或失败归因于外部情景或他人。面试的应聘者将自己的成功归因于自己的能力突出、准备充足，而将应聘失败归因于面试者有偏见甚至是面试者太没有眼光。

（四）其他导致归因偏差的因素

诸如迷信、宿命论、行为者的社会地位、长相、性格差异以及低估一致性信息等也会导致归因偏差。比如看到一名员工绩效不佳就归因于员工的能力不够、工作积极性不高等。但是没有看到其他的同等员工是否也都是绩效不佳，如果其他员工也同样的绩效不佳，这时就要考虑是不是工作难度太大等外部原因，这种情况叫做低估一致性信息偏差。

群体归因很多方面类似于个体归因，很多应用于个体的归因偏差同样也适应于群体。群体同样会做出利己主义的归因，此种现象称之为“利组归因偏向”或“群体中心偏向”。

三、归因理论在人力资源管理中的应用

（一）在人员招聘中的应用

招聘实际上包含既有联系又有区别的两个过程，即招募和甄选。人力资源招募所扮演的角色是为组织提供潜在的新员工供给，从而在企业产生需要的时候能够从中雇佣到新的员工。因此，人力资源招募就可以被界定为：企业为了发现和吸引潜在的员工而采取的任何做法或者活动[2]。人力资源甄选就是采用各种选拔测评技术挑选出合格员工的过程。

个体对事件的归因存在个体差异，因此不同归因风格的员工直接影响着工作的积极性和工作的完成情况。控制源理论，也称控制点理论，较好地说明了不同的归因风格影响到员工的工作绩效与积极性。它是由罗德于1966年提出，它既是一个归因理论也是一个个性理论。该理论认为知觉者之间存在着一些稳定的个别差异（个性倾向），这些个别差异影响了因果推论。简单地说，个体对结果的解释分为两种：控制源在内称之为“内控者”，反之则为“外控者”。前者指个体认为自己有能力控制强化的事件是否产生，从而使个体认为自己要提高能力来完成任务；后者指强化的事件不是由自己控制，而是由运气、机遇以及他人等这些外在因素所控制，在组织里可能会导致较低的绩效。处于内控―外控这两个极端上的人并不多，大多数人属于两个维度之间的某个位置上。因此组织在招聘过程中可以为那些对个人素质要求较高、工作环境较差、需要挑战性和创造性的部门挑选在归因风格上表现出内控倾向的员工[3]。塞里格曼（M. E. P. Seligman）把外在控制定义为事情的结局不由个人的努力所决定的一种普遍的信念，而把内在控制定义为事情的结局与个人努力相一致的一种普遍信念，为招聘者在招聘与甄选的过程中提供了一种很好的区别内外控应聘者的方法。当然还可以用饱含29个项目的量表加以测定，这就是“内在―外在心理控制源量表”。

上面我们从面试者的角度探讨了企业需要招聘什么类型归因倾向的应聘者，为了使招聘与甄选具有更高的有效性，我们还要考虑的是招聘者的归因倾向。在招聘者与应聘者双方互动的过程中，招聘者不断地对应聘者的各方面进行评价，他们在完成评价之一认知任务时往往会无意识地表现出基本的归因偏向，有可能对于应聘者的言行做出错误的解释，从而影响录用决策的正确性[4]。因此在招聘之前，要对招聘者进行正确归因的培训，同时选择不同部门的人员加入到招聘者的队伍中来。

（二）在培训开发中的应用

现代企业的竞争是人才的竞争，这就要求企业不断地发现人才、培养人才、提高员工素质，员工培训就成为了解决这一问题的有效途径。而不同的归因类型者的归因方式对个人的情绪、动机、行为以及结果有不同的影响，因此在员工的培训中，要重点针对员工的归因方式进行培训，以便提高员工的绩效，形成积极的工作心态。所谓的归因训练（attribution training），就是通过一定的训练程序，使个体掌握某种归因技能，形成比较积极的归因方式[5]。在归因训练中应以塞里格曼、班杜拉和韦纳等人的观点为指导，采用三种训练的常用模式：（1）强化矫正模式。运用学习与强化原理，在归因训练时，对个体做出的积极归因及时归于强化，促使他们形成积极的归因风格。（2）观察学习模式。基于班杜拉的自我效能感理论，在训练中让观察者看几分钟的录像，片中表现的是个体在完成某一任务时把成功归因于自己的能力产生的效果，让个体形成“我能做到”的高自我效能感。（3）团体发展模式。这一训练以韦纳的成就归因模型为代表，归因训练以团体讨论的方式进行，即在心理学专家或受过一定训练的教师指导下，小组成员一起讨论，分析行为的原因，最终做出正确的归因。以销售代表销售业绩不佳为例，如果他把这一结果的原因归于内在的、不稳定、可控的因素，就会产生内疚的心理，从而促进员工提高工作的积极性，进一步提高销售业绩。员工训练就是为了达到这样的目的。

（三）在绩效评估中的应用

绩效考核直接与员工的招聘、升职、报酬以及人员培训有关，同时起到激励员工的作用。如何能对员工做出正确的绩效评估，影响到员工的公平感，同时也关乎员工的工作的热情。在现实的绩效考评的过程中，由于受到主客观因素的限制，管理者的归因过程难免会出现诸多偏差，例如管理者要防范自己基本归因偏差，同时也要防止员工出现利己主义归因偏差。行动者与观察者归因偏差研究表明：感觉上突出的东西，即显著的、易利用性高的信息会从观察者那里诱导出对于因果作用更突出的认识[6]。本文根据凯利的三维归因理论来阐释管理者对员工的绩效评估。从三个方面对一种行为或一个事件做出客观刺激物、行动者、所处关系或情境的归因，三个方面分别是：特异性，指在类似的情景中，行动者是如何做的；一致性，指在同样的情境中，其他人是怎样做的；一贯性，指同样的情境下，不同的时间下，行动者是怎样做的。因此，评估者可以从这三个方面来对员工的绩效进行评估：（1）在同一项任务上，其他的员工绩效如何；（2）该员工在其他任务上的绩效如何；（3）在其他场合下，对同样任务，该员工的绩效如何。在实际的绩效评估中，评估人使用的传统的评估方法与凯利的三维归因理论不谋而合。例如：比较法，评价者拿一个人的绩效去与其他的员工进行比较，该方法暗合了三维归因理论中的一致性；许多企业对员工进行考核时分为季度考核、年度考核，这与三维理论中的一贯性一致；同样，三维理论中的特异性维度在今天企业中360绩效评估中也有应用。因此可以说归因理论为企业的绩效评估提供了理论依据。当然，在不同的考核情景中，三个维度的权重应该各有不同。

四、在人力资源管理中形成正确的归因

（一）归因训练

在职位分析中加强归因理论的应用，在绩效考核中重点考察不同的岗位类型上员工的归因有没有偏差，以及什么样的岗位需要什么样的员工进行，从而在组织中建立一个有关员工正确归因与纠正员工归因偏差的系统，为员工培训中归因训练提够正确的信息，以促进归因训练的效果。例如，培养员工的“团队精神”，在员工之间建立信任关系等。

（二）多角度考虑问题

无论是招聘员工还是对员工工作成效进行评价，都不要进行片面的归因，进入归因偏差的死胡同。可从不同的角度对员工进行归因，既要考虑内因，也要兼顾外因；既要考虑到个体的差异性，又要考虑到一致性在归因中的应用。可以与员工进行深入的沟通，弄清事情的来龙去脉，根据主客观的因素进行归因，使企业的管理更趋人性化。

（三）换位思考

用换位思考的方法去理解对方，从而促进人际关系。同样在人力资源管理中对员工的行为结果的归因，也要换位思考，避免产生行为者与观察者的归因偏差，应该走“两步归因过程”，即在自动归因之后，采用换位思考的方式思考别人行为原因中可能的情景因素，以调整当初内在归因中可能存在的不适当因素，从而克服归因偏差。

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参考文献：

〔1〕戴维・迈尔斯.社会心理学[M].人民邮电出版社，2006.61―62.

〔2〕A. E. Barber. Recruitment Employee（Thousand Oaks CA：Sage，1998）.

〔3〕王震.论归因理论在人力资源管理领域中的应用[J].商场现代化，2006，（477）.

〔4〕刘永芳.归因理论与人力资源管理[M].上海教育出版社，2007.

〔5〕王重鸣.管理心理学[M].人民教育出版社，2000.

〔6〕郑全全.社会认知心理学[M].浙江教育出版社，2008.69.