“学不来”的丰田?

眼下，一场源自美国华尔街的金融危机正在全球蔓延，影响了人们的生活，也将很多企业推到了生死存亡的边缘。

面对挑战，企业怎样度过难关？怎样永葆竞争力？“前车之鉴”在哪里？丰田，尤其是他们的精益管理方式，即TPS，无疑是一个值得学习、借鉴的好范例。

诞生于上世纪50年代的TPS，是丰田“穷则思变”的产物。那时的日本很穷，而且市场很小，多品种少批量的手工模式，要求丰田必须重视工人的素质，同时不能浪费，否则将血本无归。用现在丰田人自己的话说：“丰田不是天才，我们的智慧都是被逼出来的。”

也正是这被逼上梁山而诞生的TPS管理方式，依靠它独特的管理理念、成本理念、可视化的管理方式、尊重人性的管理方法，为丰田造就了今天规模世界第三，产量世界第二、利润世界第一的骄人成绩。

然而，汽车业是强调不断创新、不断变化的产业，如果TPS仅停留于生产过程，以更低的成本进行批量生产，现在看来已明显不合时宜。

在读过《为什么是丰田》后，我们知道丰田TPS实质是一种不断改进、持续创新的企业精神；不是填满规则的小册子；而是一种哲学理念，是丰田的企业管理哲学。

美国克莱斯勒公司20年前开始学习丰田生产方式，没想到成本越学越浪费。一位美国经理质问日本专家：“你们的原则就是不浪费，我们零部件整备环节的时间不是已经被缩短了吗，怎么还是浪费？”对方回答：“在丰田，根本就没有这个环节，TPS根本不是这样的”而类似克莱斯勒这样东施效颦的故事，实在太多了。

于是，人们有了“全球都在学丰田TPS，怎么就是学不来？”的疑问。其实，这是因为他们都没有真正理解TPS已与时俱进的演变为丰田的一套管理哲学，而非精益生产那么简单――这也是读过《为什么是丰田》后，有的“轻舟已过万重山”般的开释。

《为什么是丰田》分为“成为第一的改善方法”和“最强丰田的七个习惯”两部分，将丰田的管理哲学感性化的表述为七个习惯和工作改进方法，将通常深奥难懂的“商业理论”转变为通俗易懂的“普及读物”，可谓雅俗共赏，却获益匪浅。

从《为什么是丰田》一书中，读者会明白TPS其实也很感性。当然，更重要的是，我们会找到“为什么人家是丰田”，而我们不是的原因。

更重要的是，从《为什么是丰田》中发现，其实丰田TPS中的这种改善方法和七个习惯，我们是可以借鉴到的，退一步讲，会潜移默化的影响到我们每个人，而这决不限于生产，而是拥有更广泛领域的管理。

其实，中国企业是最适合借鉴丰田模式的，因为中国企业与丰田似乎有很多共同之处，都是从小到大的发展。丰田人自己曾这样评价过：“奇瑞生产线上的员工在900人左右，只要保证现场管理，提高人的效率，3年内就能超过丰田”。由此断言，丰田TPS并不是那么高不可攀，把握实质，还是可以学会并为我所用的，尤其是中国企业。

坦率讲，每个企业都有自己的特质和文化，丰田管理哲学也并不是放之四海而皆准。然而，面对全球金融危机，学习被逼上梁山而诞生的TPS，无疑具有非常现实的意义。

由此想到，改革开放30年来，中国与世界上很多先进的国际化大公司进行了合资合作。中国企业在这个合资合作过程中，普遍做到了技术上的消化吸收，商品零部件上实行国产化生产，但管理怎么办？毕竟，管理的引进消化更难，因为它要受文化、传统观念、国民素质等多种因素的影响。合资企业面临此问题，自主企业则更甚。

看看《为什么是丰田》，对我们，尤其是企业管理者帮助很大，从中也许你也能借鉴到很好的管理哲学。 （文/王缝斌）