东风裕隆 核心价值体系构建与转化

如果把东风裕隆企业文化要义比作一座金字塔，那么位于“金字塔”顶的是“梦想”，位于“金字塔”塔中的部分是“智慧”和“性格”，而位于“金字塔”塔基的部分是“行动”和“力量”。

东风裕隆汽车有限公司是由东风汽车公司和裕隆大陆投资有限公司于2010年12月14日按50︰50比例成立的合资企业，生产基地位于杭州萧山临江工业园。东风裕隆致力于发展高端华系汽车，在生产高端、智慧汽车产品的同时，充分认识到企业文化建设在凝聚员工队伍、增强员工素质、提升企业管理水平、促进企业科学发展中的积极作用，在公司成立短短两个月时间内，讨论形成了《东风裕隆企业文化要义》，构建了东风裕隆核心价值体系，并着力转化为全体员工共同遵守的价值观和行为规则。

主要内容

东风裕隆企业文化要义是东风裕隆和员工的共同价值观，是员工行为规范所必须遵循的原则，是东风裕隆与员工、股东、社会、自然和谐相处的行动纲领。

东风裕隆核心价值体系构架

东风裕隆企业文化要义属于企业核心价值体系范畴，好比一个富有创新活力的“人”，具有“梦想”“智慧”“性格”“行动”和“力量”。其中，“梦想”是灵魂，是“智慧”“性格”“行动”和“力量”的动力源泉。

如果把东风裕隆企业文化要义比作一座金字塔，那么位于“金字塔”顶的是“梦想”，即企业愿景、使命和价值观，这是东风裕隆企业文化要义中最核心的部分；而位于“金字塔”塔中的部分是“智慧”和“性格”，即企业哲学和职业精神等，是企业核心价值体系的重要组成部分；而位于“金字塔”塔基的部分是“行动”和“力量”，即在采购、成本、质量、安全、营销等方面的工作理念。应该说，“行动”和“力量”是对使命、愿景、价值观、企业哲学、职业精神的具体化，对东风裕隆核心价值具有重要的支撑作用。

企业愿景：人睿科技，铸就典范

东风裕隆对企业愿景作出了持久性的回答和承诺。“我们代表什么”，就是做到“人睿科技”，即坚持人文关怀，以员工队伍的“睿智”为基础，以产品的智能化、绿能化为重点，体现科技智慧。“我们希望成为怎样的企业”，就是致力于世界级创造，铸就华系汽车新典范。

企业使命：打造倍受尊重的华系汽车

东风裕隆“打造倍受尊重的华系汽车”使命，很好地回答了东风裕隆自身存在的意义，即东风裕隆要汇聚两岸资源和智慧，扛起民族汽车品牌的大旗，“打造倍受尊重的华系汽车”，实现后发先至战略；同时，也很好地回答了企业存在对于社会的意义，即东风裕隆在倍受员工、股东、消费者及社会尊重的同时，致力于以颇具影响力的品牌和快速敏捷的服务，为社会创造价值。

价值观：诚?实?笃?和

东风裕隆“诚?实?笃?和”的价值观，在内涵与文字表达上别具一格，与其他企业显著不同，反映了东风裕隆与员工共同的价值取向。

企业哲学：学习　创新　领导

东风裕隆“学习　创新　领导”的企业哲学，是在继承东风集团企业哲学的基础上，反映了经营管理者的思想诉求，二者既有共同之处，也有所区别。相同之处在于：把企业哲学作为“改变心智模式”“团队学习”和“系统思考”等五项修炼的重要基础，倡导在学习中积累，在创新中发展。不同之处在于：东风集团企业哲学的落脚点在于“超越”，即超越竞争对手，超越自己，超越未来；而东风裕隆企业哲学的落脚点在于“领导”，即通过对标全球先进企业，不断学习创新，把东风裕隆建成不断超越竞争对手的行业领导者。

职业精神：专业激情　共创价值

东风裕隆“专业激情　共创价值”的职业精神，首先是立足本岗，充满激情，专业爱岗，这是实现个人价值的基本要求。其次，在“专业激情”基础上，始终把“共创价值”作为东风裕隆事业团队的共同信念，不断为用户研发智能、绿能产品，共创产品价值；在为用户提供差异化的服务中，共创企业价值。

转化步骤

东风裕隆企业文化要义分三个阶段予以实施。

筑基阶段（2011—2012年）：工作重点是：制定《东风裕隆2011—2015年企业文化建设规划》，夯实基础，稳步推进；成立公司企业文化建设委员会，明确企业文化建设的主管部门和各成员单位的职能与分工；制定《东风裕隆企业文化宣贯方案》，开展东风裕隆企业文化要义的“宣贯”活动；加强对企业文化的培训，对培训成绩进行测试；组织编写企业文化理念故事（理念篇）；组织企业文化知识竞赛；利用公司OA网、内刊宣传公司企业文化，使企业文化要义内化于心。

提高阶段（2013—2014年）：工作重点是：持续开展东风裕隆核心价值的“宣贯”活动；组织编写企业文化理念故事（管理篇）；充分发挥各部门在企业文化建设中的主体地位，引导各部门大力导入工作理念，实施“八项落实”，培育管理文化；开展“创建学习型班组、争做智慧型员工”活动，引导员工岗位成才；加强QCD改善活动，提升企业管理水平和效益；修订和完善相关流程和制度，使企业文化要义固化于制。

改善阶段（2015年）：工作重点是：组织各部门开展管理文化课题改善和成果交流，进一步提升公司管理水平和效益；制定《东风裕隆企业文化建设评价标准和办法》，加强对各部门企业文化建设的考评与激励，使公司企业文化建设形成“PDCA”的良性循环；编制《东风裕隆文化手册》，进一步丰富和完善公司核心价值体系；以东风裕隆企业标识系统为基准，强化规范使用，进一步提升公司企业形象和品牌形象；制定和实施《东风裕隆员工行为规范》；组织编写企业文化理念故事（行为篇），培养员工良好的职业行为和习惯，使企业文化要义外化于行。

实践途径

实践东风裕隆核心价值，打造备受尊重的华系汽车。东风裕隆以“打造倍受尊重的华系汽车”为企业使命，以“人睿科技、铸就典范”为愿景，创立了两岸合作的第一个大中华自主品牌——纳智捷。去年一届二次董事会确立了东风裕隆“5205”的中期事业计划，即在5年内销量要达到20万辆，销售收入要达到250亿元，息税前利润率要达到5%以上。

公司首款自主品牌大7SUV从去年10月份正式上市以来，短短半年时间实现销售汽车2万多台，实现销售收入48亿元。公司取得的可喜成绩为我国自主品牌的发展提供了鲜活的经验。

强化传播手段，使核心价值体系内化于心。东风裕隆核心价值体系形成以后，公司相继出台了《东风裕隆企业文化2011—2015年规划》《2011—2012年度东风裕隆企业文化宣贯方案》及《企业文化认知度提升与评核方案》，通过多种形式强化对核心价值体系的有效传播。

完善制度和流程，使核心价值体系固化于制。2012年3月，公司召开“涉廉流程改善研讨会”，采购、营销、制造、企划等部门负责人参加，确定了重点改善课题5项。2012年6月，公司召开流程制度改善及效能监察推进会，对确定的5项重点改善课题进行剖析，并扩展到企业全价值链进行完善和优化。截至目前，共建立和完善了《东风裕隆汽车有限公司投资管理办法》《东风裕隆汽车有限公司货币资金内控管理制度》《东风裕隆汽车有限公司采购与付款管理制度》《东风裕隆汽车有限公司建设工程管理办法》等相关制度49项；制定和完善了33个工作流程。

引导员工践行工作理念，使核心价值体系外化于行。去年底，公司人力资源部、党委工作部、制造总部等部门密切配合，制定了《东风裕隆员工行为规范》。今年，公司以班组为单位，组织员工（含新入职员工）学习行为规范，并在日常工作进行督导和检查。

根据公司“5205”中期事业计划，公司引导各部门和员工践行与本部门业务相关的工作理念，促进广大员工立足本岗，为企业发展建功立业。公司对30项QCD改善成果、30项群众创新项目进行了评比，充分展示了广大员工在研发、现场生产及管理等领域的智慧和创新成果。

（作者系东风裕隆汽车有限公司）