别做正常的傻瓜 莫让“沉没成本”误导决策

【前言】别做正常的傻瓜 莫让“沉没成本”误导决策由文秘帮小编整理而成，但愿对你的学习工作带来帮助。从理性的角度来说，沉没成本是不应该影响我们决策的。当我们决定是否去听音乐会时，应该站在现在的角度，判断去听音乐会给自己带来的效用是否足以弥补从现在开始去听音乐会所需付出的成本，比方说忍受的狂风暴雪还可能着凉感冒等等。如果你觉得听音乐会给你带来的精神...

果断放弃那些已经发生、且不可能收回的支出，而不是在失败的泥潭中越陷越深，是决策者应当具备的一种智慧和果敢

在讨论有关管理、决策的“大道理”前，我们先来看一个情景案例：单位发了1张音乐会门票，价值800元。你本身对听音乐会颇为喜爱，拿到票子十分高兴。可天公不作美，在音乐会的那天突然来了一场暴风雪，路面积雪严重，所有公共交通工具都暂停使用，但是音乐会照常进行。你如果要去，只能冒着寒风徒步行走半个小时去音乐厅。请问你会不会去听这场音乐会？

再来看下面这个问题：同样是一场你很感兴趣的音乐会，同样碰上了暴风雪导致交通瘫痪。如果这张票不是单位发的，而是你自己排队花800元钱买的，你又会不会冒着风雪步行半小时去听音乐会呢？

面对突如其来的暴风雪，很多人在第1种情况下都不愿出门，音乐会门票就浪费算了，想想自己的损失也“不大”；但在第2种情况下，人们就感觉非常舍不得，宁愿冒着寒风和交通不便，也要坚持去听音乐会，因为那票子毕竟是自己辛苦排队又花钱买来的。这就是你的“心理账户”在作怪：单位发下来的票是“意外的收获”，不需要掏腰包，这样浪费了也不会太心疼，没有必要冒着风雪和生病的风险去听音乐会了；可是自己排队花钱买的票，是付出了一笔不小的“成本”，所以大多数人不愿放弃，觉得放弃就是浪费了。本文中我们要分析的是：为什么大家花钱买票以后，就有更大的动力去听音乐会？什么是“沉没成本”

这种现象在行为决策理论中被称为“沉没成本误区”（Sunk Cost Fallacy）：人们在决定是否去做一件事情的时候，不仅是看这件事对自己有没有好处，而且也看过去是不是已经在这件事情上有过投入。我们把这些已经发生不可收回的支出，如时间、金钱、精力等称为“沉没成本”（Sunk Cost）。

从理性的角度来说，沉没成本是不应该影响我们决策的。当我们决定是否去听音乐会时，应该站在现在的角度，判断去听音乐会给自己带来的效用是否足以弥补从现在开始去听音乐会所需付出的成本，比方说忍受的狂风暴雪还可能着凉感冒等等。如果你觉得听音乐会给你带来的精神享受，要超过忍受暴风雪的痛苦和可能生病的危险，那么不管音乐会的票子从何而来，你都应该冒着风雪去；反之，如果你觉得去听音乐会是得不偿失，那么你就应该决定不去，这和音乐会票子的来源没有关系。

越陷越深的泥潭

再来看下面的情景案例：假设你是一家医药公司的总裁，正在进行一个新的止痛药开发项目。据你所知，另外一家医药公司已经开发出了类似的止痛药。通过那家公司止痛药在市场上的销售情况可以预计，如果继续进行这个项目，公司有将近90％的可能性损失500万，有将近10％的可能性盈利2500万。到目前为止，项目刚刚启动，还没花费什么钱。从现阶段到产品真正研制成功能够投放市场还需耗资50万。你会把这个项目坚持下去还是现在放弃？

10％的可能性会盈利2500万，90％的可能会损失500万，而且该项目还没有任何投资。正常人会选择放弃。

让我们再来看下面这道题：你同样是这家医药公司的总裁，对于这个新的止痛药开发项目，你们已经投入了500万元，只要再投50万，产品就可以研制成功、正式上市了。成败的概率与上述案例相同，你会把这个项目坚持下去还是放弃？

除了你已经投入500万之外，第2个问题与前1个问题是完全一样的。既然已经懂得了沉没成本误区，我想你对以上的2道题应该会做出一致的决定。

但是我在美国和中国把这2道题分别给EMBA的学生做，那些企业老总们绝大多数对第2题的回答是“坚持继续投资”。他们认为已经投了500万，再怎么样也要继续试试看，说不定运气好可以收回这个成本。殊不知，为了这已经沉没的500万，他们将有90%的可能非但收不回原有投资，还会再赔上500万啊。

所以在投资时应该注意：如果发现是一项错误的投资，就应该立刻悬崖勒马，尽早回头，切不可因为顾及沉没成本，错上加错。事实上，这种为了追回沉没成本而继续追加投资导致最终损失更多的例子比比皆是。许多公司在明知项目前景暗淡的情况下，依然苦苦维持该项目，原因仅仅是因为他们在该项目上已经投入了大量的资金（沉没成本）。

摩托罗拉的铱星项目就是沉没成本谬误的一个典型例子。摩托罗拉为这个项目投入了大量的成本，后来发现这个项目并不像当初想象的那样乐观。可是，公司的决策者一直觉得已经在这个项目上投入了那么多，不能半途而废，所以仍苦苦支撑。但是后来事实证明这个项目是没有前途的，所以最后摩托罗拉只能忍痛接受了这个事实，彻底结束了铱星项目，并为此损失了大量的人力、财力和物力。

陷入沉没成本误区的原因

A先生曾担任一家公司的销售经理。当时，公司的业务蓬勃发展，这当然离不开A先生领导下出色的销售队伍。随着业务范围扩大，他渐渐觉得一个人难以担当负责销售的重任，打算找一个人来做销售副经理帮助分担。考虑到手下的销售员水平都相差无几，如果从内部提拔唯恐引起其他人的不满，他想通过外部招聘寻找合适人选。他心目中的人选应该既有实践经验又具备管理能力，最好拥有同行业的销售工作经历。几经周折后，A先生并没有找到一个完全符合他心意的候选人，只有小楞子勉强符合要求。美中不足的是小楞子没有做过销售员。考虑再三以后，A先生还是决定雇佣小楞子担任副经理，并由他来负责销售人员的激励问题。

没想到，小楞子上任不久，A先生就得到了来自其他销售员的不良反映。他们说小楞子不懂销售工作，不体察销售员的情况，无法担任副经理的工作。其实A先生本人也发现了小楞子工作中的种种问题，主要是由于他不了解销售员工作性质和特征引起的。A先生陷入了困境，好不容易招来的人，难道就这样放弃吗？更何况小楞子是自己亲自招来的，如果解雇了小楞子，那不就等于公开承认自己犯了一个错误吗？算了，还是让他继续留在副经理的位子上再看看吧。

A先生显然是陷入了沉没成本的误区，由于不愿让之前的精力白费、不愿承认自己犯错，而让一个不合适的员工继续在企业中担任要职。其实，人们之所以会陷入沉没成本误区中难以自拔的一个很重要的原因就是正常人不愿认输，不愿承认自己犯错误。

造成人们陷入沉没成本误区的第2个原因，是人们会把同样的东西根据不同的结果打上不同的标签。同样是500万的前期投入，如果项目做成了，我们就把这500万说成是投资；万一项目中止了，我们就会把这500万说成是浪费。这种按照结果给投入打不同标签的倾向使得人们很容易陷入沉没成本误区。 保本？还是出手？

“保本”这一观点一向是商家遵循的最基本的经营方针，“起码要保本”看似天经地义，无可厚非，孰不知，这种观念是错误的，其本身就包含了沉没成本谬误。许多零售商都喜欢用他们的批发价来决定零售价的底线，不愿以低于成本的价格出售商品，因为他们不愿承担亏损，但这是错误的。设想你是一位电脑销售商，你几年前买进的100台单价为8000元/台的奔腾III电脑现在已经过时了，某学校愿意以4000元/台的价格买下，你会卖吗？许多零售商不愿意，因为他们认为这样就每台都亏损了4000元。但如果你是一个理性决策者，你完全不应当考虑这8000元的原价，它是已经成为过去式的沉没成本，这和你现在的决策毫无关系。你应当考虑的是将来你是否能以高于4000元的价格卖掉你的电脑。如果不能，那么这4000元/台的价格就是你最佳的卖出价，为什么不卖呢？

记得我在耶鲁大学读书时，父母买了一套一室一厅的房子，当时的价格是7万2千美元。当我毕业时，纽黑文市（耶鲁大学所在地）的房价正在下跌，市场前景黯淡。有人愿意以5万8千美元买下我们的房子。我建议父母把房子卖掉，但他们拒绝了这笔交易，说：你马上要到世界著名的商学院做教授，难道连保本这个概念都不知道吗？他们认为至少要7万2千美元才能卖这房子。我心想：正因为我要做商学院教授，我才知道保本是一个错误的概念。父母的决定我不好多说。你们猜猜结果是什么？那间公寓在8年以后终于以3万8千美元出手，总算是“割”掉了这块“烂肉”。

对于“沉没成本谬误”，换位法是一个很有效的“药方”，换一个角度来看问题，考虑在没有付出成本或者付出成本较低的情况下你会如何决策。以刚才的买卖房屋为例，运用换位法就是想象如果这套房子是人家送给我的，那我会接受怎样的价格将它卖掉呢？如果他人出的价刚好与你的心理价位相一致或者更高一些，那你就应该果断地将之转手，而不要受原先实际的买入价左右，影响了自己的决策。