试论施工项目的成本控制

摘要：在建筑施工市场竞争日益激烈和全面开放的情况下，施工企业如何建设以项目管理为中心的业务，提高工程质量，努力降低成本，保证施工安全，确保工程进度，提升经济效益，已成为建筑施工企业生存和发展的关键。本文揭示当前建筑施工企业项目成本管理现状，督促企业加强内部成本管理，以期规范、健全我国建筑施工企业成本管理，从而提高企业的经济效益，提升企业的实力。

关键词：施工项目；成本控制；对策

中图分类号：F275文献标识码： A 文章编号：

1 引言

建筑施工项目从最初的项目投资评价到项目建成并投入使用，是一个复杂的过程，具有投资额大、投资周期长、投资一次性的特点。这就决定了其在建设过程中不可预见的因素较多，如人员、材料、设备等情况的变化，投资决策、设计变更以及各阶段出现的诸多问题均会影响建筑工程项目的实施，从而会以各种方式影响到项目的成本。作为建筑工程项目的建设投资方会不可避免的面临着各种风险，如果不注重成本管理，就会影响工程建设的顺利进行，甚至导致资金链断裂。因此，项目成本管理就成为实现建筑企业经济效益最大化的关键保证因素，是当前施工项目管理的核心内容之一。

2 施工项目控制管理存在的问题

建筑施工行业一般采用两级管理，成本构成比较复杂，而且管理方式比较粗放，在施工项目工程成本控制管理上，存在很多问题。除去项目前期论证、项目设计等因素造成的问题外，在施工过程中的成本控制也存在很多问题，主要表现在以下几个方面：

2.1 认识上的误区

施工项目成本控制是一个全员的管理，成本管理的主体是施工组织和直接生产人员，而不是财务会计人员。传统的观念认为施工项目成本管理的责任在于项目成本管理主管或财务人员，其结果必然会造成各个部门之间脱节。思想上认识的偏差导致执行中的管理偏差，将项目成本管理归属于财务部门的认识，造成的结果是物资管理人只负责物资的采购和检验、存储、发放工作，项目技术人员只负责工程设计和工程质量，工程组织人员只负责人员组织、物资组织、设备组织和工程进度。这样表面上看起来每人都专注于本身工作、分工明确、职责清晰，但是都没有承担成本管理责任。假使施工组织人员为了缩短工期而盲目增加人员和设备，必然会导致窝工现象、人员浪费；假使工程技术人员最终的设计图纸数据等不精确，必须会导致修补、材料费用增加，甚至报废重新返工：假使技术人员在设计时为保证工程质量，未综合考虑方法经济性，采用了可行但不经济的质量保证措施，也会导致工程产生额外的成本。

2.2 缺乏事前和事中控制

施工项目成本管理是一个全员全过程的管理，对于项目工程成本的控制要通过在施工组织和施工过程中来实现。当前，绝大多数施工项目的成本管理仅局限在事后的成本核算、或者物资的招投标管理，对于事前的预测、计划以及事中的控制和管理没有重视或者管理手段达不到要求，一旦在施工过程中发生成本超支的情形也不易发现，仅在后期核算时才能得到体现，根本不能达到成本控制或降低的效果。从整个项目管理过程来看，前期的施工组织是进行项目成本管理的关键。对于整个项目管理过程，为了有效控制成本，应在项目前期的施工组织编制阶段投入更多的精力，做好事前计划，尽可能地减少多余工序，尽可能考虑项目过程的各类成本因素，以达到有效降低成本的目的。而传统成本管理模式不重视前期的成本控制，施工组织设计编制经常是由技术部门的几个技术人员包揽，技术部门负责，生产部门执行，设计与实施分离。施工组织设计流于形式，不能真正起到指导生产的作用，造成事后控制十分被动。

要有效地、系统地控制项目成本必须要从项目施工准备阶段做起，前期进行详尽的可行性分析，预估项目成本；一旦工程项目中标，应根据项目施工过程中的实际情况，制定出多个技术上可行、经济上合理的施工方案；然后对这些方案进行综合比较、筛选，最后确定最适宜的方案为施工的行动方案。

由此可见，项目的成本控制和管理应该贯穿于项目的全生命周期，即项目前

期有效计划、项目中期实时控制、项目后期及时分析并加以考核。

2.3 成本控制方法不完善

传统的施工项目成本控制中，项目成本、项目进度和项目质量是分别用不同的方法来管理的。传统项目成本管理采用成本会计核算方法，即计划成本与实际成本对比分析法，把项目施工过程中成本预计值与成本实际值进行对比分析。这一分析方法对于控制项目成本是正确的、很有效的，可以在项目节点说明最终的费用是节约还是超支。但是，项目成本管理不仅仅限于成本金额的控制，还包括对项目进度的控制，即时间的控制。

建筑施工项目实施时间短则数月、长则数年，在此过程中内外部条件千变万化，市场环境、内部人员组织都可能发生巨大的变化，对于项目成本管理是巨大的挑战。项目控制的目的是不仅仅是要尽量控制在项目预算内，还要保证按规定时间达成预定目标，如果在施工过程中仅凭成本预测值与实际值的比较，是无法说明在该时刻的项目成本差异是合理的还是不合理的，就无法确定项目成本是结余还是超出了，也就不能给管理者提供出科学的、准确的、有效的信息以供决策，整个项目过程因此也得不到有效的控制。

3 建筑施工项目成本管理的对策分析

3.1 建立健全各种成本管理制度

施工项目的成本管理是由项目成本预测、决策、预算、核算、控制、分析与考评等环节组成。在项目施工过程中，一旦成本出现偏差，可以通过对这个偏差进行分析和评价，并且把成本控制与项目生命周期的各环节都结合起来进行综合统筹的分析，以探究项目成本发生偏差的原因，为制定确实可行的成本控制措施提供依据，最终才能有效控制项目成本、提高经济效益。因而，必须建立健全各种成本管理制度，包括预算制度、超预算审批制度和成本控制分析体系。

3.2 加强成本的过程控制

施工企业的项目管理部门应该根据施工项目的全部流程和成本形成的过程，把成本费用按照承担的责任进行成本分解，分解后落实到企业的各个职能部门和项目管理部，建立成本费用责任制。在成本控制过程中，施工企业还需要注重对材料费、人工费和机械使用费的控制，同时，也要注重加强企业内部的控制，防止项目成员违反纪律等，提高项目资金利用率。

3.3 完备定额管理工作

在施工项目管理过程中，很多企业的领导和员工或者项目管理成员对定额管理认识存在一些不足的地方，最终不重视定额管理,也忽视内部定额的制定。定额是指项目实施过程中，在一定生产技术水平，人、财、物的消耗所应达到的数量限额。定额管理是成本控制基础工作的核心，完备定额管理工作，对于项目管理部门甚至整个施工企业来说都是至关重要的。

3.4 强化工程变更的成本控制

施工项目出现变更是一种普遍的现象，甚至有些因素是不可控制的，工程变更必然会导致项目成本费用的变动和项目进度的变动，与项目计划出现偏差。在项目实施过程中，项目管理人员应该对照项目计划，详细掌握项目施工过程中的的每个环节，一旦发生变更，必须仔细调查变更发生的原因，如果确实需要变更，需要提供变更产生的依据和变更可能导致的结果。随后，邀请项目设计人员、技术人员、业主和监理等开会讨论，签字一致通过后，施工单位要依据合同条款和业主的要求编制变更资料，并通知项目的各个利益相关方。最后，要切实关注项目变更的关键环节，确保项目能够顺利实施。

综上所述，企业成本控制需要结合企业自身特点建立正确和清晰的思路，通过实施有效的方法来达到真正成本控制的目的，进而形成更大的竞争优势和实现更高的利润。

参考文献：

[1]王成莲.对工程项目责任成本管理与控制的探讨[J].基建优化. 2004(06)

[2]王敏.过程管理的建筑工程项目成本控制研究[D].山东大学 2010

[3]吴道流,赵帅,马仲雷.基于精益思想的施工项目目标成本管理新模式[J].公路与汽运. 2009(02)