时间：2022-06-13 02:54:30
仅仅经过14个月时间,中国交通建设股份有限公司(简称“中交股份”)就顺利完成中交股份本部及33家二级企业共3000多家会计实体的业务调研、实施推广培训工作,实现了财务的集中管理。中交股份到底是如何做到的呢?
如何统管4500项科目
中交股份成立于2006年10月,由原中国港湾建设(集团)总公司与原中国路桥(集团)总公司重组改制而成,并于2006年12月15日在香港联交所挂牌上市。
中交股份是一个典型的多组织、多级次、多元化的集团化企业,拥有全资、控股子公司34家,参股15家公司,其中包括两家境内A股上市企业,组织层级达到5级以上。中交股份主营业务涉及六大板块,包括承担国内外港口、航道、公路桥梁建设项目的总承包,承担工业与民用建筑、铁路、冶金、石化、隧道、电力、矿山、水利、市政建设工程的总承包,进出口业务,房地产开发及物业管理,运输业、酒店业、旅游业的投资与管理。
业务板块如此多,组织层级如此多,中交股份的管理不可能不复杂。“我们的会计核算科目就有4500多个,如果全部依靠手工来做的话,难度很大。而且按照过去的思维方式,很难适应中交股份国际化发展的思路。”中交股份执行董事、财务总监傅俊元认为,中交股份必须借助一个适合的集团财务系统来提升管理。
然而,在2007年前后,作为一个新成立的集团型企业,中交股份在信息化建设方面只实现了以单体企业独立核算应用为主的财务信息化,大部分单位都在使用用友ERP-U8系列的财务软件,还有一些单位使用金算盘财务软件和香港软件公司开发的FLEXACC财务软件。由于财务信息系统不统一,标准无法贯彻,信息孤岛现象严重;标准化难于落实,会计政策不统一;不能满足上市公司财务监管要求和快速信息披露的需求;软件产品不统一及技术架构落后还造成IT系统维护困难。
为了提升会计核算和财务管理水平,为科学的财务分析、决策支持奠定系统基础,同时满足内部管理、外部审计与上市公司信息披露的要求,中交股份希望建立集中财务管理模式,统一构筑中交股份会计核算与财务管理平台。
克服多组织实施难点
2008年,中交股份将集团管理信息化建设提上日程,希望利用信息技术平台整合资源,协同管理,对股份公司及所属单位采用分层次的财务集中管理模式,提高企业管理水平,强化财务监控能力,完善风险防范体系。中交股份确定按照统一规划、统一标准、统一投资、统一实施、统一管理五大原则来建设集团管理系统。
傅俊元认为,软件供应商的选择是中交股份集团管理信息化建设中最大的难点之一:一方面,国外知名管理软件虽然在财务业务一体化方面做得比较好,但是其优势不在中交股份此次项目建设的主要内容――财务管理上,而且其软件成本高,服务还需要加强;另一方面,国内的一些软件开发商存在“重承揽而轻开发”的问题,甚至有的给出的报价很低,存在在项目实施过程中不断提价的风险。此外,中交股份所属的建筑行业的管理与很多其他行业不一样,特别是很多单位可能是流动性的,这些都是传统标准软件很难满足的,需要进行二次开发。
为了选择最为合适的软件平台,中交股份成立了招标委员会。为公平起见,中交股份积极寻求杜绝供应商的作弊行为的办法。“招标委员会的成员都是开会前最后决定的,”傅俊元透露,“我不是招标委员会的成员。”据了解,招标委员会成员包括会计师事务所的专家、管理人员、计算机管理人员和业务骨干。
在综合比较产品、价格、服务等因素之后,招标委员会最终选定了浪潮ERP-GS集团管理软件。
软件选择好以后,项目的实施推广也是中交股份面临的一大难题。傅俊元用“点多、线长、面广”来描述中交股份的软件实施特点,非常吻合实际情况。中交股份项目组首先面临的问题就是业务流程的梳理。为此,中交股份组织力量对流程梳理过程中遇到的问题,在会计师事务所的帮助下一项一项进行攻关。之后,项目组将共性的核算内容汇编成册,定下来以后在中交股份高层管理者的支持下发到下属公司。
同时,为了更好地管理众多机构的数据,中交股份的系统采用了总体设计、二级部署的策略:采用两级集中模式,即集团总部为一级数据中心,下设30个二级分数据中心;总部财务及直属单位通过安全网络直接连接总部服务器。
中交股份在实施推广中的另外一个难题是一些机构(如非洲项目部)的网络条件不允许,很难实现真正实时的数据集中。针对这些地处偏僻地区的机构,或者网络条件差的海外分支机构,中交股份采取了不同策略:在条件允许的情况下,尽量改善这些机构的网络条件;有些网络不通的机构就采用浪潮单机版解决方案,并且定期将这些机构的数据上传到所属上级集中部署的浪潮ERP-GS数据库中。
从核算到管理
自2008年11月试点以来,中交股份完成了本部及33家二级单位共3000多家会计实体的实施工作,完成了二级单位的实施和逐一验收工作。系统于2010年1月全部正式运行。系统的应用,为中交股份搭建了集中、统一的财务集中管控平台,加强了集团自上而下的财务管理能力,满足了中交股份的财务个性化需求。这标志着中交股份财务信息化建设跃上了一个新台阶,财务管理水平得到了进一步的提升。
首先,规范了财务人员的岗位职责,并厘清权限控制。中交股份根据前期普华永道提供的咨询,梳理了财务核算流程,并设计出财务关键岗位对应的权限和职责,并在系统中得以落实。与此同时,浪潮ERP-GS软件的组织架构模式,不仅支持中交股份多层管理架构的组织体系,同时为中交股份实现一套账管理设计了合并公司、抵消公司、普通公司等不同单位属性,从而规划了财务管理。
其次,大大提高会计信息的质量。通过财务管理信息系统的实施和应用,中交股份实现了会计的集中核算,统一了全集团的标准科目体系和财会政策;大大优化了财务报告编报流程,缩短了报表周期;实现远程实时穿透式查账、分析和监控,大大加强了集团财务控制的职能;会计信息的真实性、及时性、准确性和完整性得到了大大提高。
再次,强化集团财务监控,实现从核算型会计向管理型会计的过渡。财务管理信息系统的推广应用,有利于中交股份及时、全面、准确地掌握下属各单位的财务状况。这些满足了中交股份垂直集中管理的要求,从而使中交股份可对生产经营和财务管理快速做出反应,正确地进行决策,财务从核算型真正向管理型、决策型转变。