浅议集团公司财务管理

随着我国市场经济的快速发展,做大做强的大型集团公司越来越多。如何适应集团公司的发展战略,做好集团公司的财务管理,实现集团公司发展的总体目标,是我们财务人员近年来探讨的重点问题之一。下面,就集团公司如何做好财务管理提出自己的粗浅见解。

一、我国集团公司的发展及财务管理现状

20世纪80年代,随着改革开放的深入集团公司在我国开始陆续出现,最初主要由政府干涉组建的集团公司,集团公司财务管理沿用了计划经济下的上下级报表等形式实施管理。进入20世纪90年代后,通过国有资本授权控股等形式,组建了一批以产权技术要素为特征的集团公司,此时的集团公司相对规范,有了对投资公司的管理意识和需求。到21世纪后,随着市场经济的发展和国际经济活动的增多,许多大型的企业集团开始出现,跨地区跨行业甚至跨国集团公司日益增多,集团财务管理问题也日益凸显,做强和做大的矛盾越来越深。由于管理的不到位而造成所属公司管理混乱、投资没有效益案例比比皆是,比如郑州亚细亚商业集团就是一个比较典型的案例。

目前集团公司对投资的所属企业管理失控表现主要表现以下几个方面:

1、制度不全,权限不清

集团公司由于尚未建立完善的法人治理结构,所属公司不知该如何去做,工作没有标准,盲目性较大,致使权利乱用。或者虽然按《公司法》规定设立董事会、监事会等机构,但实际工作没有发挥应有的作用,每年习惯于看看报表、开开会,所属公司有对外投资、资产重组、贷款融资、产品市场调整等重要事项,董事们往往只是签字走形式,没有发挥真正的监管作用。

2、监督不力,过程失控

集团公司对所属公司的监管大多停留在对年度报表审计和指标考核的层面,对日常财务行为缺乏必要有限的监督,没有事前和事中的控制监管,对发生的违法违规和违背集团公司利益的行为不能及时控制,直至出现损失无法补救。

3、会计信息不真实,导致经营决策失误

大部分集团公司会对投资公司实行目标考核,所属公司为了业绩考核,得到激励,有的会不惜一切手段造假会计信息,美化财务数据,使得集团公司难以掌握准确的信息资料,从而影响了决策的正确性。

二、集团公司财务管理模式及特点

目前我国集团公司财务管理模式大致可分为集权式管理模式、分权式管理模式、混合式管理模式三种。

1、集权式财务管理模式

集权式财务管理模式是指集团母公司对子公司的财权高度集中于母公司,母公司对子公司财务行为统一控制和管理。母公司的财务部门是整个企业集团的财务总管,子公司的财务部门是集团公司公司财务部的派出机构,母公司财务部不但参与决策和执行决策,而且在特定情况下还直接参与子公司的执行过程。子公司的资本增减、对外投资、资产重组、对外筹资、收益分配、大额支出等重大财务事项由母公司统一控制。因此该模式是一种完全“垂直”的模式,母公司拥有对子公司所有重大财务决策权。子公司只是在执行母公司的决策,基本没有决策权。

集权式财务管理模式的特点:管理层级简单,管理跨度大,属于矩阵式的管理模式。有利于实现企业整体利益的最大化,有利于集团公司资源整合,能够发挥协同效应,子公司的经营目标与集团公司目标一致,不产生“内耗”。缺点是集权过度会使子公司缺乏主动性、积极性,市场出现新情况不能做出及时的反应,母公司监管成本高,由于权利的绝对集中容易产生,出现决策与实际情况不符,造成决策失误。

2、分权式财务管理模式

分权式财务管理模式是与集权式财务管理模式相对应的一种管理模式,即在这种管理模式下,子公司权利相对较大,集团母公司只对子公司的重大财务决策事项审批,日常财务决策和大部分管理权由子公司自行决定。在管理上,母公司不是以行政方式来干预子公司的生产经营活动,而是以间接管理的方式进行管理。

分权式财务管理模式的特点:子公司机构设置雷同于母公司,母公司对子公司实施的是间接管理。这种管理模式有利于调动各成员企业的积极性和创造性,可缩短财务决策周期,提高决策效率,减轻母公司的决策压力,减少母公司直接干预的负面效应。但集团公司财力分散、管理失控,削弱集团的整体实力及市场竞争力,难以统一指挥和协调,有的子公司因追求自身利益而忽视甚至损害集团公司整体利益。

3、混合式的财务管理模式

混合式的财务管理模式是集权式和分权式财务管理模式交叉的一种管理模式。该财务管理模式下,企业集团应实行母子公司统一的会计制度,明确财务权限及收益分配方法, 分设两级财会机构进行管理。企业集团根据集团自身特点,用公司章程的形式,合理地确定集团母公司与子公司间在理财权限上的分配;在划分财务决策权的范围时,遵循重要性的原则来决定是否由母公司做出该项决策。

混合式的财务管理模式的特点:适当的集权或分权即集权与分权相结合有利于克服过分分权或集权的缺陷,有利于综合集权与分权的优势。在这种模式下,资金管理成为集团财务管理的重要内容,即以资金流动为纽带。集团母公司主要是加强对资金的筹集、投放和协调等方面的管理。这种新型的财务管理模式,克服了极端集权式和极端分权式的不足。

三、集团公司财务管理做法

在实际工作中没有绝对的分权式管理或绝对集权式管理模式,都是根据集团公司自身发展的实际情况采取混合式偏紧的管理或混合式偏松的管理模式。

下面以中国节能环保集团公司为例,说明集团公司如何做好财务管理工作。中国节能环保集团前身是中国节能投资公司,创建于1988年,是国资委监管的唯一一家主业为节能减排、环境保护的企业,经过22年的发展,节能环保集团逐步建立了一整套集团管控模式,采取的混合偏紧的财务管理模式。

一是建立完善的公司治理结构。节能环保集团中部分区域公司仍属于国有企业性质,对这部分公司集团对其规定了严格的决策程序,对限额以上或有关重大事项必须报集团总部批准。对按《公司法》成立的公司都建立了完善法人治理结构。建立了股东会、董事会、监事会,派出公司高管层和会计人员,加强对投资公司的管理。

二是实行全面预算管理。预算管理与监控已成为现代企业财务管理的重要内容。预算作为一种控制机制和制度化的程序,不仅是企业法人治理结构完善与否的具体体现,也是生产经营活动有序进行的重要保证和实施监督与控制、考核与审计的基本依据。节能环保集团要求各成员公司在每年11月份编制下一年度的生产经营预算,预算编制既考虑了子公司的战略目标,又符合集团公司整体的发展规划落实。全面预算的编制为各公司的下一年工作提出了具体要求,为集团公司管控考核提供了依据。

三是借助信息化手段,建立科学有效的财务管理信息系统。节能环保集团使用财务软件网络版对成员公司进行统一协调和控管。财务信息是企业生产经营活动的集中和反应,也是公司经营决策的基础。集团公司通过财务软件实时动态掌握成员公司的财务状况和经营情况,使信息更加透明,有问题能够及时发现,提高了集团公司对成员公司管控的效率。

四是资金统一管理,提高资金使用效率。节能环保集团现有全资控股二级子公司23家,在资金方面经常出现旱涝不均的现象,今年集团公司通过模拟后实行了资金统一管理,各二级子公司收到的款项全部上缴集团总部,资金支出按旬上报资金使用计划,集团公司按计划拨付资金。这样整合了集团资源,发挥了集团效应。

五是健全监管机构,降低企业风险。节能环保集团设立审计部和风险管理部,加强对成员企业的监管。审计部定期到所属企业进行监督审计,检查所属企业预算的执行情况,报送财务信息的真实性、准确性,查找管理漏洞,总结管理经验,在集团内部推广。风险管理部对各公司的风险进行动态监控,及时发现,协助各公司采取应对措施,降低了企业的风险。

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