CEOCFO

成为CEO，不少CFO可能都有这样的职业目标。但中间决不是一个英文字母的简单区别。

首先要当一个优秀的CFO

卫哲，从百安居（中国区）CFO荣升为CEO，现在又成为阿里巴巴公司的CEO。他说，从CFO到CEO，首先要当一个优秀的CFO。

“我这里提出一个好的CFO、一个优秀的CFO，在正常的工作基础上，要注重以下六个方面，是按照轻重缓急来编排的：第一方面，要成为你所服务公司的战略构架师。第二方面，是和投资者的沟通。第三方面，保障公司的财务资源。第四方面，保障、保证财务体制的透明性和合规性。第五方面，评估并管理重要的财务指标。第六项，业务风险控制。”

如何成为战略构架师呢？

任何企业的战略分析概括起来，就是一个公司的业务战略。卫哲说，CFO有义务完成一个公司的财务战略。那财务战略怎么样来呢，财务战略决不能割裂开业务战略。他来源于业务战略，又服务于业务战略。CEO的重要职责是把股东的财务目标，量体猜疑、因地制宜地打造成一个本土化的战略模型。

“举例来说，百安居在欧洲的利润水平可能和在中国差不多，但是毛利要高一倍，那我们是不是把这个财务模型搬到中国来投资呢，如果是可以的话，可能所有的中国人都不愿意去消费，因为太贵了。所以百安居（中国区）毛利只有欧洲的一半。那么怎么办，是不是欧洲的财务模型在中国要崩溃呢？这就看我们CFO有没有能力，在没有改变财务目标的情况下，制定一个符合中国财务情况的财务模型。好的CFO，并不是盲目把集团的财务目标直接变成财务战略，或者是业务战略，而是需要围绕业务战略来进行调整。但是你再怎么样调整，你这个财务模型来说，最终还是支持集团所要求的财务目标。”

卫哲认为，一个好的CFO，一个成功的、优秀的CFO，最重要的是要搭建公司业务的系统。而不仅是财务的评估系统。“比如说，你的评估、你的衡量，不要完全地拘泥于预算。很多CFO或者是财务会计人员，他很重要的标准就是盯住预算。预算固然重要，但是不要局限于预算。还要放开眼，因为一个好的CFO，应该对公司有贡献。仅仅是财务预算，可能仅仅看到当年的表现。”

业务风险控制是CFO的强项，但卫哲仍然“不放心”。

“这一条为什么还要说呢？很多CFO最重要的职责就是风险控制，已经有了大量的经验，最丰富的经验就是用在风险控制上。我想说的是我当CFO的时候，说的一句话，这着实让我的CEO非常惊讶。我说一个公司最大的风险是没有钱，你没有钱进来，你来管什么，没有销售你能够分什么钱，这个是最大的问题。所以建议CFO，在考虑任何其他风险以前，先考虑一下，有没有比销售更大的风险。如果认识这一条，我们CFO的工作就很容易了。”

所以，卫哲建议很多公司在风险控制的时候要“一国两制”，也就是说作为CFO要一国两制，“任何一家公司，我想他保持可持续的竞争力，一定要创新。任何一家公司要生存，一定要不断地创新。创新则意味着风险，我建议CFO们，在公司中，要建立两套完全不同的风险控制系统。一套是对相对成熟的业务有一个体系。第二，是一国两制的特别行政区，就是特区对创新企业要网开一面。很多大公司都在抱怨，CFO成为很多创新的阻碍。这个不是有意的，就是拿出传统的财务管理方法在套一个创新的业务。创新的业务在诞生的时候，一定有很多风险，一定有很多不完善，一定有另外一双眼睛来看待这一块业务。”

风险控制还要评估和管理好非财务风险。卫哲说：“公司总有很多非财务风险。比如说，员工的流失率，这个是非财务的指标。有多少CFO去关心这个数据呢？坦率地说很少。但是这个恰恰是公司非常重要的非财务风险。而且可能会影响一个公司的财务稳定性、财务安全性。类似像这种非财务风险指标来说，恰恰是我们作为一个优秀的CFO应该关心，应该重视，应该和一些财务指标结合起来的。”

很多500强的 CEO，有相当一部分是CFO出生的。卫哲有一句口头禅：一个好的CFO，至少成为了1/3个 CEO。

还缺什么

成为一个好的CFO以后，如果大家有志于当CEO的话，还缺什么呢？

卫哲归纳起来，先讲了五条：一、人力资源的管理水平；二、是和政府沟通的经验和技巧；三、是不是了解你的所服务的客户和所管理的供应商；四、有没有创造公司文化这样的能力；五、愿意不愿意接受三个很窝囊的词：“协调、平衡、和谐”。

协调、平衡、和谐，这三个词都很没劲。从CFO到CEO，两条杠变成了三条杠，你代表了公司的局部，突然要面对公司的全部，一定有所压力。在担任CFO的时候，肯定很偏颇地维护很多财务目标，维护很多部门的利益，公司的利益，但是当了CEO以后，手心、手背都是肉，虽然十个手指不一样长，但都是都长在你手上。

所以“协调、平衡、和谐”，是一个CEO可能需要的最基本元素。对于最后下决心的人来说，是很难受的。卫哲说：“当最后决策人尽管CEO上面有董事会，可能还有股东大会，但是你不可能在你的授权范围内，凡事都去请示董事会。你必须要做出一些很痛苦的决定。那能不能下这个决定，除了你的经验，你的知识以外，还需要有很多的心理素质。但是对CFO来说，很少有属于热情奔放型的，所以说CFO能够做到自我激励的比较难。你当了CEO以后，通常会是孤家寡人，并需要自我激励来维持你下最后决心。很多CFO成为CEO以后，心理上比较茫然这一块。”

最后，卫哲给出的第六条就是有没有自我激励的基本素质来保持你下最后决定的心理。

而英国《金融时报》专栏作家斯特凡・斯特恩(Stefan Stern) 还特别提醒，“财务不应影响太大”。CFO通常都具备了对不同市场上风险因素的敏锐触觉。但这其中有什么弊端呢？显然存在这样一种危险：会继续沿着财务操作的路线前进，过分沉迷于数字，对整个组织更广泛的需求不够敏感。合并、资产处置和收购可能都是企业战略的重要组成部分，但这不能代替研发新产品或员工投资（顺便提一下，员工是人，而非不断折旧的“资产”）。

财务不应影响太大。斯特凡・斯特恩(Stefan Stern)特意引用了微软前首席财务官约翰・康纳斯(John Connors)的一句话：“当听到某公司的一项战略计划是出于财务功能而制定的时候，我就知道不能买这家公司的股票。”

战略，还是战略

当新首席执行官职位出现空缺时，股东们会觉得，谁还能比过去几年实现这些财务目标的人更合适呢？

2006年5月，新浪宣布公司CFO曹国伟成为新浪第五代CEO。“CFO有时会在资本层面创造更大的价值”。不过与此同时，业界也有怀疑的声音：“CFO所要求的现实谨慎，是否会令这位CEO成为保守派而影响到新浪未来的远景规划？”

曹国伟解释道：“其实CFO的职责也是用自己专业的方式和手段为公司实现战略目标，前提是CFO必须很懂业务。”

“但之所以有些公司不重视CFO的意见，也是因为有些CFO没有时间、也没有意愿全面去了解公司的业务、产品和战略，而就是陷在财务之内。“

“CFO应建立起权威来！CFO的权威要通过职业游戏规则建立起来，CFO除了与资本市场沟通之外，要在公司内部得到认同，必须懂业务，他的工作并不是人家拿来计划，CFO说‘这笔钱不批’就了事的，他的责任应该要提出对公司有帮助的解决方案。”

所以，曹国伟认为，“CFO转变为CEO要先在思维方式上做准备，具备相应的职业素养就应该在工作的时候跳出财务的框架，掌握全局观和战略眼光。”

在曹国伟看来，在从CFO转变到的CEO过程中，最难的就是平衡公司战略与成本风险控制之间的关系。“站在CFO立场，他习惯更多地从风险角度对业务进行评判，他如果发现一个业务有10%的成功可能性，而且利润率很低的话，肯定会放弃；所以做CFO的经验、背景可以帮助CEO出这样的判断，不去做这样的冒险。”

“因为做CEO最难的，不是他要决定做什么，而是他要决定‘不做什么’，对一个现金流充沛的公司，看起来好像很多事情都可以去做，如果有CFO的眼光、经验，对CEO决策会是一种帮助。但与此同时，作为CEO也不能一味省钱，也要考虑到公司未来的发展。”

CFO转变为CEO必须懂战略！

从机会上来说，CFO很容易成为CEO的接班人。但是确实有一些CEO随后继续回到CFO的岗位上。所以说衡量一个成功的CFO，并不是一定要成为CEO才能够成功。CEO不是CFO的终点。CEO可能只是CFO在职业生涯发展中的一个台阶。

最终做C什么O，由你决定。