长远计划:只是一厢情愿

长期战略计划毫无用处，除非你的竞争对手的计划也由你制定。但是很多CEO认为如果公司想要实现它的使命，复杂的长期计划很关键。

如果莎士比亚活过来当CEO，他会怒而杀死他的公司的长期计划员和他们的律师，他也会有充足的弹药。长期计划没让施乐成为办公自动化的一员，长期计划也没能阻止通用汽车在过去20年里失去它15％的汽车市场份额。

1960年，通用电器首先开始制定战略规划，战略规划就是那时真正开始的。通用电器构建了一个庞大的集中管理的计划员队伍去考虑未来。麦肯锡公司帮助通用电器从长期战略业务单位角度看待它的产品，识别各个产品的竞争对手并评估各个产品相对竞争对手所处的位置。

但是长期计划真正获得巨大动力是在1963年。由布鲁斯・亨德森创办的波士顿咨询公司成了第一家战略流行商店。波士顿咨询公司首创了一系列的概念，包括“经验曲线”、“增长和市场份额矩阵”，这些概念席卷了美国公司。

今天，有关长期战略的讨论包括谈论“战略意图”、“空白机会”和“共同发展”。

有些人可能不知道“共同发展”的概念．它说的是“商业生态系统”，公司在这个系统中合作性和竞争性的工作以创造下一轮的革新。(我们觉得这听上去像梦幻乐园)这完全出自一本叫《竞争之死》的书。我们有个问题：如果竞争死亡了，那么那些设法抢走你的业务的人是谁?

长期战略计划的致命错误是：你不能预测未来。历史上有很多大胆预测，但是没有应验。下面是一些失败的预测例子：

“飞机有趣，但是没有军事价值。”斐迪南将法国军事战略家，1911年。

“马会保留下去，但是汽车只是新鲜玩意，一时风尚而已。”密歇根储蓄银行总裁于1903年建议亨利，福特的律师不要投资福特汽车公司。

“这个公司能用一个电子玩具来干什么?”西部联盟公司总裁威廉奥顿，拒绝了亚历山大・格雷厄姆・贝尔以10万美元把他的处境艰难的电话公司出售给西部联盟的请求。

“到底谁想听到演员说话呢?”哈里・华纳说，华纳兄弟公司，1927年。

“我们不喜欢他们的声音，吉他组合正在过时。”1962年迪卡唱片公司拒绝甲壳虫乐队时如是说。

“个人拥有家庭电脑，毫无道理。”1977年数码设备公司创办人和总裁肯尼斯・奥尔森说。

你惟一能做的就是辨析趋势。美国人的健康趋向肯定是很多产品能够利用的趋势。

此外，美国人的时间短缺成为另外一个趋势：因为上班的夫妇看起来时间越来越少，甚至没时间去干洗店。这导致了像“通勤者清洁工”业务的产生，这种业务是从火车站收取和送还衣服(是个好点子)。

但是辨析趋势需要技巧。最常见的错误是推断一个趋势。根据最近几年对红肉的预测，今天每个人会吃煮的鱼或牧豆树烘烤的鸡。但是红肉消费量上升了(抽雪茄也上升了)。基础习惯的变化非常缓慢，而且媒体常常夸大微小的变化。

和推断一个趋势一样糟糕的是，人们普遍认为未来会是过去的重演。当你假设什么都不会变化时，你正和你假设有些东西会改变一样肯定地预测未来。记住，出乎意料的事总是会发生。

“未来主义”正在自成一个行业。未来主义者忙着利用明天赚钱。

这都是由威尔斯、儒勒・凡尔纳和乔治・奥威尔开始的，他们都打着科学小说作者的幌子进行活动的未来主义者。但是现在情况变得非常严重。阿尔文・托夫勒(因《未来的冲击》一书而闻名)甚至有计划地推出一个叫做“未来新闻播报”的晚间电视节目。托夫勒先生说：“有历史频道，但是没有未来频道。我们计划予以修正。”

这些东西是前瞻性的，还是普通的老套预测？未来研究所的保罗・萨福对此有这样的回答：“我的工作是帮助我的客户扩大他们对可能性的感觉范围。”

甚至有些未来主义者对寓言职业感到不安。大众文化编年史《Cyberia》的作者道格拉斯’罗施克夫说：“未来主义不再是预测，它是最新的宣传，它是制造未来。未来主义者把他们的客户放在恐惧中，然后解释他们具有拯救客户的秘密知识。”

预测未来是困难的，另一种形式就是试图研究将来。

10多年前，传真机只在少数大公司里才有。今天它们普遍存在并快速地溢出办公室进入了家庭。传真机是美国的发明。但是在美国可供销售的传真机没有一台是美国制造的。

美国人没有把传真机放入市场，因为市场研究让他们深信对这东西没有需求。尽管有一个广为人知的事实：不能对市场上不存在的产品进行市场调研，但是调研人员去问人们：“你会买一个电话附件吗?它的费用最多1500美元，能让你发东西，每页成本1美元，同样的信通过邮局递送需25美分。”可以料到回答是“不”。

在计划中更合理的做法是在这个过程中加入一些简单。以下是我们认为的一个更好更简单的制定计划的方法。

让你的员工知道预测未来是一个虚幻的行为，那个非常具体的“战略设想”是在浪费时间。

让每个人知道战略计划的真正价值是给你的业务指明方向，提供超越竞争对手获得进步的途径。

让你的计划人员和各个业务的执行主管坐在一起，讨论那些在不同的经济假设下的指导性的指导方针。

强调你正在寻找的是一个引导公司的“飞行计划”，这是个比老式的正规计划更加简单和切实的东西。

在小公司中，所有这些看起来不是问题。他们没有一个忙着制定两磅重的计划书的计划团队。

《华尔街日报》报道了比尔・隆，他是Waremont食品公司的CEO，该公司拥有25家杂货店，从俄勒冈州的塞勒姆市，一直到爱达荷州的瀑布市。自从隆在1985年率领员工接管公司后，Waremont的净身价上涨了15倍，达到了2．15亿美元。

若是问比尔・隆的下一个五年计划是什么，你就等着挨批吧。他吼道：“我怎么会知道？我的顾客在五年后会在哪里，我的竞争对手，我的资本，我的供应商又在哪里!”

如果要想看他的战略规划，他的回答还是一样。他说：“写下来的战略是发疯的行为！你需要立即决定，而不是战略。”

他是我们认同的人。

你可能会想，最先实施战略计划的通用电器这几年发生了什么?你知道了可能会震惊，因为通用电器现在不用长期计划。杰克・韦尔奇取消了通用电器的中央计划部门，并把战略责任下放到了12个运营单元。他们每4天和高层管理员见面，谈论的重点是短期战略和对今后4年的展望。他们关注新产品以及竞争对手在干什么，再没有装订在塑料封面里的厚厚的报告。

杰克・韦尔奇也是我们赞同的人。