平衡记分卡在并购企业绩效评估中的应用

一、关于平衡记分卡

20世纪90年代，人们发现客户才是企业生存之本和利润之源，随之掀起了一场追求客户满意的管理运动。近年来，人们进一步认识到企业绩效管理对企业长远发展极为重要。源于外部环境变化、能及时、动态的反映公司运营状态和竞争能力的平衡计分卡应运而生。

平衡计分卡（Balanced Scoreboard），源自于罗伯特.卡普兰与大卫.诺顿于1990年所从事的“未来组织绩效衡量方法”研究计划，该计划对在绩效测评方面处于领先地位的12家公司进行为期一年的研究，目的在于找出超越传统以财务会计量度为主的绩效衡量模式，以使组织的“策略”能够转变为“行动”。该研究的结论“平衡计分卡：驱动绩效的量度”发表在1992年哈佛企管评论1月与2月号，平衡计分卡强调传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事项（落后的结果因素），但无法评估企业前瞻性的投资（领先的驱动因素）。因此，必须改用一个将组织的远景转变为一组由四项观点组成的绩效指标架构来评价组织的绩效。此四项指标分别是：财务、顾客、企业内部流程、学习与成长。

二、平衡记分卡在并购企业绩效评估中应用

平衡记分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核――绩效改进以及战略实施――战略修正的目标。对并购企业来说，对企业绩效进行评估有着十分重要的意义，通过绩效评估可以清晰明确了解是否达到了企业并购的目的，是否符合企业发展战略和战略实施。

首先是基于财务指标的评估。其目标是解决“股东如何看待我们？”这一类问题，表明我们的努力是否对企业的经济收益产生了积极的作用。财务方面是其他三个方面的出发点和归宿。财务指标通常包括利润、收入、资产回报率和经济增加值等。正如上文所讲到的企业并购的动因时所说，企业并购的一个根本目的就是实现企业利润的最大化。通过平衡记分卡可以从财务指标的角度看股东们的意见和反映，从而得出企业在财务方面的近期和长期的绩效成果。同时将现实值和并购前的对应值进行对比，从而得出科学客观的结论，给企业并购在财务上带来的效益一个合理公正的评价。

其次是基于客户关系的评估。这一维度回答的是“客户如何看待我们”的问题。客户是是现代企业的利润来源，客户对企业态度成为企业的关注焦点。通过顾客的眼睛来看我们公司，从时间(交货周期)、质量、服务和成本几个方面关注市场份额以及顾客的需求和满意程度。对并购企业来说尤为重要，因为在并购前每个企业都有自己的客户，这些客户对原有企业的产品，经营方式非常熟悉和认可，而并购必然带来原有企业的改变，客户对这种变化的认可程度直接影响着企业的利润来源。基于客户关系的评价，常见指标包括：重要客户的购买份额、客户满意度指数、新客户增加比例、老客户维持率、员工满意度、客户利润贡献度等指标的目标值与实现值的对比。在企业并购前的个企业老客户数量维持的如何，可以说明企业并购后的产品、服务等方面的改变是改进的还是落后的，对企业长远发展有指导作用。

再次是基于内部运作流程的评估。内部业务维度着眼于企业的核心竞争力，回答的是“我们的优势是什么？”的问题。事实上，无论是按时向客户交货还是为客户创利，都是以企业的内部业务为依托的。企业应当甄选出那些对客户满意度有最大影响的业务程序(包括影响时间、质量、服务和生产率的各种因素)，明确自身的核心竞争力，并把它们转化成具体的测评指标，内部过程是公司改善经营业绩的重点。并购企业的内部运作，不能简单地采用并购前不同企业内的同类项合并或者分解的办法，必须要注意并购后企业对影响客户满意度的业务流程的改进和提高，通过这些主要业务流程来评估现在企业内部流程的绩效。这样可以有利于企业沿着战略路线发展自己的业务，提高绩效。这就要求并购企业进行流程整合时，一定要注意人员队伍的群体结构，更要注意保护骨干员工的积极性。部门的整合必须坚持高层次的发展方向和兼顾原有各个单元的特色。

最后是企业成长与学习的评估。这一维度目标是解决“我们是否能继续提高并创造价值?”这一类问题。只有持续不断的开发新产品，为客户创造更多价值并提高经营效率，企业才能打入新市场，最终增加红利和股东价值。根据经营环境和利润增长点的差异，企业可以确定不同的产品创新、程序创新和生产水平提高指标，如骨干人员所占比例、人员流失率、培训及再培训次数、员工提案改善建议次数、员工满意度等，它是BSC的基点。并购企业本质是一个新企业，由原有企业形成的相对新的企业，对这个新企业的员工来说，其学习和成长是非常重要的，对一个企业来说，员工的学习和成长从某个侧面反映着企业的学习和成长。

三、总结

平衡计分卡作为一种全新的绩效评价体系，既有财务衡量指标，也包括对客户维度、内部流程及组织的创新与成长进行测评的业务指标。对并购企业来说，采用平衡记分卡进行绩效评估是非常必要。平衡记分卡的财务衡量指标用来说明已并购后已经采取的行动所产生的结果，以便将这个结果与并购前各个企业的相关指标的和进行对比，哪些需要改进，哪些需要继续维持。而非财务指标则是对财务业绩的驱动系统的考察。以达到财务指标和非财务指标的平衡。财务、客户、内部流程和学习与成长四个维度均包含战略目标、绩效指标、目标值、行动方案和任务几部分。

参考文献：

[1]张维齐安甜:企业并购理论研究述评，《南开管理评论》，2002年第2期

[2]王长征:企业并购整合――基于企业能力论的一个综合性理论分析框架，武汉大学出版社，2002年版

[3]黄国平赵进:跨国并购后的人力资源整合策略研究，《中外管理导报》，2002年第8期