涉足饱和市场

NOTE

1、越是熟悉某个行业，越要留意其中的细节，你的专业知识和累积的行业资源是优势，善加利用能帮助你发掘创业机会。

2、市场调查最好涵盖业务范围的上下游，这能帮助你更精准地定位目标客户，拓展业务范围，增加公司的赢利点。

3、你认为的差异化服务，客户不一定完全认同，再小的市场也要用牢固的核心竞争力去吸引它们。

90后潘光辉在2012年7月正式开始创业—易站式家居文化服务平台，简言之就是通过公司签约的全职或兼职设计师团队为全国700多个服务点的客户提供整体化、全方位家装解决方案与设计服务。

对于个人创业者来说，各大品牌商分割市场份额、接近饱和又竞争激烈的家居行业似乎没有什么机会进入，有着5年橱柜设计师职业经验的潘光辉也明白这点。但是基于对行业上下游的充分了解和分析调查，他看到了差异化机会。“就像房地产行业有独立的设计、建造、销售环节一样，在家居行业产销分离的模式下，设计还处于‘两边有沾、两边都不重’的尴尬境地。我们的定位就是使家居设计成为真正的环节，将这项服务独立化而不碰具体产品。”从设计师的工作中，他看到了另一种可能并发掘需求空间。

在橱柜行业卖服务？

橱柜行业的代工生产方式比较多，潘光辉一开始的目标定位就是要避开产品竞争，走差异化路线。

潘光辉把自己要走的“差异化”比喻为水果模式，“比如一条街上最早卖苹果的人收益很好，很多人也会跟着卖苹果。差异化可能是选择去卖梨或香蕉，但还有一种差异化是跳开水果本身，卖果汁或者提供加工果汁的服务。”

他就属于瞄准后者的人，潘光辉打算在这个卖柜子的行业里面卖服务。

橱柜进入中国只有20年左右的时间，橱柜设计的概念更新鲜，从业人员不是由早期的安装工自学成才，就是从室内设计师转型而来，主要作用不外乎是基本的量尺画图和高级品牌的产品设计。当家居行业产销分离的模式出现后，设计环节也跟着一分为二：橱柜店销售时需要设计师量尺画图，工厂生产时需要设计人员分拆订单或是研发产品。工厂和销售门店各自雇佣了不同的设计师团队，设计师在这段链条的两端都起不到主要作用，但雇佣他们的人力资源成本对于双方来说却都是一笔固定开销。

对比房地产、手机等行业的细分情况，潘光辉萌生了把设计环节独立化的想法。他带领一个设计师团队，由这个团队完成从橱柜设计到最后安装这个过程中，所有需要设计师来完成的部分。对于橱柜厂家和门店来说，它们只要跟潘光辉合作，就可以省去“养”几个设计师的固定成本，每一单的总成本价也可以相应降低。而对于顾客来说，同样的价格，他们不仅可以购买到品牌橱柜，同时还能获得潘光辉的团队提供的量身定制的“增值服务”。

工厂买账吗？

有了这个想法后，潘光辉从2012年4月起花了3个月时间来调研和筹备。首先他注意到行业环境对这个模式可行性的影响。当时他预期6月会有利率下调的可能性，释放的资金一部分流到家居装修上，橱柜行业会有一波回暖；但同时房地产调控政策并未松动，橱柜行业的寒冬还未结束。

“这就意味着橱柜店的盈利不佳，不足以支撑它雇佣全职的设计师。因此对独立的设计师团队会有更多的需求。”另一方面，因为橱柜行业20年的“代工”生产方式下，产品同质化已经较为严重，原先品牌店把设计师抓在手里的保密性目的已无太大必要。这个环节有能够独立出来的可能性。

同时潘光辉在江浙沪各地做了些市场研究，与橱柜店老板、工厂负责人交流。结果验证了他的观察，很多负责人的确被设计环节的问题困扰，没有太好的解决办法。

一番调查分析后，潘光辉把目标客户定为两类：一是橱柜店，可以为它们提供灵活的量尺服务，有业务再外包给设计师；二是普通消费者，为有装修需求的人上门测量并设计、制作效果图等，再把橱柜拆解为门板、柜体、合页铰链、把手、螺丝钉等部件列出清单，再让对方自己去橱柜店或者工厂下单。

作为潘光辉现在的合作方之一，墨尔森木业的总经理助理沈曦湖很认可这种合作模式。在他看来，原来工厂的常规设计师只能做量尺画图，能够完成更高要求产品设计的高级橱柜设计师很难找，对于中小厂商来说养这样一位设计师的成本很高。而现在潘光辉的这支由设计师组成的团队能帮助墨尔森木业做出更好的设计，提高销售业绩。其次潘光辉的公司在全国有很多服务点，客户需要上门量尺寸时，由潘光辉的团队来解决厂家不用花钱自派设计师。对于厂家来说，节约了成本的同时也提高了业务量。

如何确保团队不被超越？

既然是卖服务，潘光辉认为口碑很重要。他要求把设计的差错率控制在3%之内，但是放宽设计收费标准。“业内都是按尺寸收费，但我们的尺寸跨度较大，0到5米内、5到10米内费用是一样的，也就不会出现给客户多量出一部分尺寸的状况。”如果最后因尺寸问题安装不了，设计师需要承担责任。

还有个迫切的问题是竞争，如果市场上出现同样独立的设计团队，潘光辉希望自己的团队能有不可超越的优势。目前，他的最大优势在于设计师的人员储备。因为前期的QQ群里已经囊括了全国各地的优秀设计师，在长期的交流中也大概了解了他们各自的经验、擅长领域，这使得潘光辉能签约许多全职或兼职的设计师，服务点能马上铺开。对随后加入的设计师，就需严格的考核机制。“查看之前的工作经验与时长是一方面，还要通过考题，观察他对细节的把握是否周全。”最后还要对设计师进行统一的培训，确保他们达标后上岗。

潘光辉把易站式定位为“家居文化服务平台”，使得设计不仅是量尺画图那么简单，还包含了整体化的解决方案、更舒适实用的产品设计目标这些附加值，以此来吸引顾客。同时，潘光辉还有意识地利用行业上下游资源做整合，比如，当他有机会接触到性价比更高的五金部件厂商、加工工厂，他就会推荐给客户，仍然不涉及产品，但能帮助客户降低产品成本，吸引对方选择合作。对于潜在的合作对象，潘光辉一般选择先拿设计效果说话，在对方先付甚至没付定金的情况下，拿出设计方案赢得对方的肯定和认可。这也是初创企业打开市场的“笨办法”。

只做橱柜设计？

要做好一个细分环节，仍需要全方位地考虑如何把这个环节做到极致，才能带来更多赢利点。

在橱柜设计起步后，潘光辉在调研过程中也注意到上下游厂商的其他需求，比如厦门的好兆头橱柜品牌有懂设计、量尺的专业人员，但是对方不懂画图。潘光辉就把自己的服务产品横向拓展，进一步细分，“做成菜单式需求，并不要求全套，如只提供画图服务或者3D效果服务，这些都可以自主选择。相应的，设计师的报酬也是按项目计费。”

纵向拓展上，易站式家居文化平台的服务内容目前已拓展到室内设计的所有板式家具、3D效果图，产品商家的展厅设计以及企业的品牌策划、宣传册、VI设计。在家居行业内，像综合的广告设计公司一样把设计业务做到极致。