施工单位项目成本控制与有效控措施

摘要：施工项目管理作为管理科学的重要分支有其自身特点，被称为21世纪项目管理的一个重要方面。建筑工程企业面对的是更为复杂的竞争环境和更强劲的竞争对手。企业为了争夺市场和生存空间，应该站在战略的高度，培育长期竞争优势。成本管理正是提升企业竞争力的新工具。目前我国建筑企业成本管理的现状己不适应以“供过于求、顾客需求为导向、国际间分工合作、推行新工艺新技术”为特点的新制造环境，既不利于企业成为市场竞争的主体，又不利于企业战略管理的需要。

关键词：施工单位；成本控制；措施

中图分类号：TU71文献标识码： A

一、项目成本控制的种类

1.1现场控制

现场控制又叫过程控制。是指在工作正在进行的过程中进行控制。现场控制的职能是对正在进行的活动给予指导和与监督，以保证活动按规定的政策、程序和方法进行。现场控制一般都在工作地点进行，管理者亲临现场观察就是一种最常见的现场控制动，它是一种主要为基层管理人员所采取的控制工作方法。管理人员通过深入现场亲自监督检查、指导和控制下属人员的活动。

1.2反馈控制

反馈控制是控制工作的主要方式。反馈控制是以系统输出的变化信息作为馈入信息，其目的是防止己经发生和即将出现的偏差继续发生和再度发生。控制工作的实质是“信息反馈”。控制系统通过信息反馈和行动调节，保证系统的稳定性。所以，反馈调节的速度必须大于控制对象的变化速度，反馈控制才可以正常发挥作用。

1.3前馈控制

前馈控制又称预先控制或预防控制是为了解决反馈控制所存在的问题采取前馈控制以收到较好的效果。前馈控制也称为指导未来的控制，他可以在一定程度上减少由于时滞作用带来的损失。前馈控制就是以系统的输入或主要干扰的变化信息作为输入信息，以此来预测由于外部干扰和输入变量之间的相互作用对系统行为的影响，以及这种影响使系统在运行过程中可能产生的偏差，并据此对系统的输入做出相应的调整，以实现有效控制。

1.4动态控制

动态控制，就是在工程项目的实施过程中，通过对过程、目标和活动的跟踪，全面、及时、准确掌握信息，将实际目标值和项目建设状况与计划目标和状况进行对比，如果偏离了计划和标准的要求，就采取措施加以纠正，以便使计划目标得以实现。动态控制工作贯穿于工程项目的整个过程。动态控制是开展工程建设活动时采用的基本方法。这是一个不断循环的过程，直至项目建成交付使用。

二、项目成本控制

2.1施工项目的成本控制内容

施工项目的成本控制，应伴随项目建设的进程渐次展开，要注意各个时期的特点和要求。各个阶段的工作内容不同，成本控制的主要任务也不同。为实现施工项目成本控制的目标，应做好以项目预算成本、计划成本和实际成本为主要内容的施工项目全过程的成本控制。2.2施工前期的成本控制(1)施工准备阶段：根据设计图纸和有关技术资料，对施工方法、施工顺序、作业组织形式、机械设备选型、技术组织措施等进行认真的研究分析，制定科学先进、经济合理的施工方案；根据企业下达的成本目标，以分部分项工程实物工程量为基础，联系劳动定额、材料消耗定额和技术组织措施的节约计划，在优化的施工方案的指导下，编制明细而具体的成本计划，并按照部门、施工队和班组的分工进行分解，作为部门、施工队和班组的责任成本落实下去，为今后的成本控制作好准备；

（2）项目预算成本的控制：施工项目预算成本管理反映的是各地区建筑业的平均成本水平，是确定工程造价的基础。施工项目预算成本的管理是编制计划成本和评价实际成本的依据，是完成施工项目成本控制的前提。（3）项目计划成本的控制：根据计划期的有关资料，考虑到采取降低成本措施后的成本降低数，预先计算计划成本，它反映了企业在计划期内应达到的成本水平。通过施工项目计划成本的管理可以确定与施工项目总投资(中标价)比较，应实现的计划成本降低额与降低比率，并且按成本管理的层次，将计划成本加以分解，制定各级成本实施方案。

2.3施工期间的成本控制

（1）加强施工任务单和限额领料单的控制，特别是要做好每一个分部分项工程完成后的验收，以及实耗人工、实耗材料的数量核对，以保证施工任务单和限额领料单的结算资料绝对正确，为成本控制提供真实可靠的数据。（2）将施工任务单和限额领料单的结算资料与施工预算进行核对，计算分部分项工程的成本差异，分析差异产生的原因，并采取有效的纠偏措施。（3）做好月度成本原始资料的收集和整理，正确计算月度成本，分析月度预算成本与实际成本的差异。对于盈亏比例异常的现象，则要特别重视，并在查明原因的基础上，采取果断措施，尽快加以纠正。（4）在月度成本核算的基础上，实行责任成本核算。也就是利用原有会计核算的资料，重新按责任部门或责任者归集成本费用，每月结算一次，并与责任成本进行对比，由责任部门或责任者自行分析成本差异和产生差异的原因，自行采取措施纠正差异，为全面实现责任成本创造条件。2.4竣工验收阶段的成本控制（1）精心安排，干净利落地完成工程竣工扫尾工作。从现实情况看，很多工程一到竣工扫尾阶段，就把主要施工力量抽调到其他在建工程上，以致扫尾工作拖拖拉拉，战线拉得很长，机械、设备无法转移，成本费用照常发生，使在建阶段取得的经济效益逐步流失。

（2）重视竣工验收工作，顺利交付使用。在验收以前，要准备好验收所需要的各种书面资料(包括竣工图)送甲方备查;对验收中甲方提出的意见，应根据设计要求和合同内容认真处理，如果涉及费用，应请甲方签证，列入工程结算。（3）在工程保修期间，应由项目经理指定保修工作的责任者，并责成保修责任者根据实际情况提出保修计划(包括费用计划)，以此作为控制保修费用的依据。

三、我国施工项目成本控制的体系

3.1施工项目全过程成本控制

（1）施工项目招标阶段的控制，招标阶段的控制根据工程概况和招标文件，联系建筑市场和竞争对手的情况，进行成本预测，提出投标决策意见；中标以后的控制，应根据项目的建设规模，组建与之相适应的项目经理部，同时以“标书”为依据确定项目的成本目标，并下达给项目经理部。

（2）施工准备阶段的控制：根据设计图纸和有关技术资料，对施工方法、施工顺序、作业组织形式、机械设备选型、技术组织措施等进行认真的研究分析，并运用价值工程原理，制定出科学先进、经济合理的施工方案。

（3）施工过程的控制：加强施工任务单和限额领料单的管理，特别要做好每一个分部分项工程完成后的验收，以及实耗人工、实耗材料的数量核对，以保证施工任务单和限额领料单的结算资料绝对准确，为成本控制提供真实可靠的数据。（4）竣工验收阶段的成本控制：精心安排，干净利落地完成工程竣工扫尾工作。重视竣工验收工作，顺利交付使用。工程保修期间，由项目经理指定保修工作的责任者，并责成保修责任者根据实际情况提出保修计划(包括费用计划)，以此作为控制保修费用的依据。

3.2建立以项目经理为核心的项目成本控制体系

1、项目经理负责制要求项目经理对项目建设的进度、质量、成本、安全和现场管理标准化等工作全面负责，特别要把成本控制放在首位，因为成本失控，必然影响项目的经济效益，难以完成预期的成本目标，更无法向上级和职工交代。

2、建立项目成本控制责任制，项目管理人员的成本责任，不同于工作责任。有时工作责任己经完成.但成本责任却没有完成。因此，应该在原有职责分工的基础上，还要进一步明确成本控制责任，使每一个项目管理人员都有这样的认识:在完成工作责任的同时还要为降低成本精打细算，为节约成本开支严格把关。3、施工队分包成本控制的责任制，在管理层与劳务层两层分离的条件下，项目经理部与施工队之间需要通过劳务合同建立发包与承包关系。在合同履行过程中，项目经理部有权对施工队的进度、质量、安全和现场管理标准进行监督，同时按合同规定支付劳务费用。至于施工队成本的节约或超支，属于施工队自身的管理范畴，项目经理部无权过问，也不应该过问。

工程项目成本控制水平是企业效益评价的关键，是提高企业管理水平、降低企业经营风险的重要途径。本文从施工项目成本控制入手，分析了我国目前施工项目控制中在的问题及其成因，建立了以项目经理为核心的项目成本控制体系，完善了施工项目成本控制的方法，从而保证了项目控制目标的实现。