试论国有银行构建和谐劳动关系中的非薪酬因素

【摘要】要在国有银行构建和谐的劳动关系，为员工提供适当水平的薪酬是一个重要方面。但基于人作为社会动物所具有的多样化心理需求，薪酬因素并非是决定员工满意度的唯一因素，还必须充分重视各种非薪酬因素的作用，包括：给予员工更大的工作自由和权限；尽量让员工充分表现其工作能力；建立员工参与决策的机制；为员工个人成长创造条件和机会；营造公平的内部环境；增强员工对群体的认同感、归属感；提升员工的社会地位。

【关键词】国有银行；劳动关系；非薪酬因素

【中图分类号】F830．33 【文献标识码】A 【文章编号】1006―5024(2007)01－0134－03

【作者简介】汪啸林，农行江西省分行高级经济师，研究方向为商业银行经营管理。(江西南昌30008)

一、问题的提出和相关理论简析

国有商业银行作为用工单位，与其员工之间不存在象西方私有制企业那样的劳资冲突和深层矛盾，国有银行建立和谐的劳动关系本来具有天然的政治和体制优势。然而由于种种原因，目前我国一些国有银行机构在劳动关系方面的矛盾和问题进一步凸显，员工对工作的满意度、对银行的忠诚度有所下降；有的员工工作积极性不高，应付了事，得过且过；有的员工缺乏对银行的归属感，造成一些人才的流失；有的甚至铤而走险，非法侵吞银行和客户资金。这一问题应当引起我们的高度重视。

要建立良好的劳动关系，为员工提供适当水平的薪酬是一个重要方面，不少人士也把目前一些国有银行机构员工满意度、忠诚度下降的现象主要归结于员工工资待遇水平低。但物质利益是否是调动员工工作积极性的唯一手段?笔者认为答案是否定的。组织行为学、人力资源管理学相关理论以及很多日常工作中的事例告诉我们，薪酬因素并非决定员工满意度的唯一因素，要构建和谐的劳动关系，必须充分重视各种非薪酬因素的作用。

人是复杂的社会动物，其心理需求也是多种多样的。“经济人”是人性的重要一面，即最大限度地满足自己的经济利益，但同时人更是“社会人”，即有着多方面的心理需求，需要寻求多方面的价值认同，例如，事业成就感，对社会和群体的认同感，荣誉感，责任心，等等。在各类企业当中，文化、精神、理念等非薪酬因素都在发挥着重要作用，员工薪酬水平相差不大的两家企业，员工满意度、忠诚度可能表现出较大的差异，员工如感受到值得他们为之珍惜和奋斗的精神和文化上的职业价值，必将有效地改善劳动关系。以日本为例，日本企业员工的薪酬水平在世界上并不是最高的，但员工的勤勉程度和敬业精神在世界上是有口皆碑的，原因即在于其整个社会独特的职业价值观发挥了作用。在日本，只有忠诚于所在企业、不断为企业努力工作，才能获得个人的职业发展，这一社会公认的价值观既成为员工敬业奉献的精神动力，也促使用工单位给予员工多方面的精神关怀，从而有效改善了劳资双方关系，促进了企业发展，创造了日本持续多年的经济奇迹。事实上，即使以金钱来衡量个人价值的观念盛行、将员工薪酬作为协调劳动关系最主要手段的西方国家，近年来也越来注重运用非薪酬手段来提高员工工作积极性。

因此，对于我国国有银行来说，既要在银行发展的同时努力提高员工薪酬福利水平，也要积极运用好各种非薪酬手段，从而构建和谐的劳动关系，促进国有银行加快有效发展。

二、运用好非薪酬手段。构建和谐劳动关系

(一)给予员工更大的工作自由和权限。“自我管理”是企业管理的新兴的人性化管理理念。这是一种深层次的“自我激励”，不需要别人太多的监督，自己就能够朝着工作目标去主动努力。对于一些高素质、有敬业精神的员工来说，他们希望接受一些具有挑战性的工作，并且独立把它完成，员工可以对自己的工作有更多的控制权，同时也承担了更多的责任。由此可以感受到自己获得了组织的信任，具有更大的工作成就感。因此，对这些员工而言，要对其予以适度的放权，信赖员工能够把工作做好，让他们自主地处理一部分工作，包括自主地进行规划、设定具体的步骤、目标达成的方式及途径、时间安排等。

在目前一些国有银行机构中，一些领导对下属人员干预过多，在向下属布置一项工作任务的同时，还为其完成任务提供详细的计划方案，在任务执行过程中，经常过问任务进展情况并作出详尽的指示，整个任务实施过程完全以领导为主导，下属人员基本上成为一架被动机械执行领导指示的机器，殊不知这样反而极大地影响了下属人员的积极性，长期如此，员工的工作激情和创新精神必将受到抑制。笔者认为，银行业务是技术性、复杂性程度较高的业务，采取这种管理方式是不适应的，领导永远不可能代替下属思考和行动。领导的任务应当是对下属明确完成工作的目标、时限、质量要求，下属应当发挥积极主动性，自主把领导的要求转化为执行的结果，对于工作中遇到的问题，只有在自身无法解决的情况下才能求助于领导的帮助指导。这样，既是锻炼员工的一种途径，更是提高员工工作积极性的一种手段。

(二)尽量让员工充分表现其工作能力。自我表现是人的本能之一，也是人的一种重要的精神需求，这种精神需求构成一种内在的自我驱动力，使员工热情主动地投入任务的完成中。尤其对于一些素质较高的员工来说，他们更有一种表现自己的强烈欲望，热衷于接受挑战性的工作，把攻克难关看作一种乐趣。因此，给这些员工安排一些具有挑战性的工作，例如：大客户营销，不良贷款清收，新产品开发，大型活动组织策划，等等，可以更大限度地激发他们的工作积极性，提高员工满意度。必要时，可以在内部开展各种竞赛活动，让所有员工在既定的、大家认同的规则面前公平竞争，使一些具有各种管理或技术专长的员工充分展示自己。

要尽量把员工放在适合其性格、专长、能力的岗位，这样才能给员工一个自我表现的平台。目前，国有银行机构一些学有所长，掌握市场营销、法律、国际业务等方面技能的大学毕业生却没有从事这些岗位的工作。尽管他们在现有的岗位上也表现不错，成为了现有岗位的业务骨干，但对于他们而言，也许让他们从事他们学有所长的岗位，更能够发挥他们的专长，更能够激发他们的工作热情。

此外，对表现相对突出的员工要及时给予必要的激励。完善绩效考核和收入分配办法，自然很有必要。但正如本文所反复强调的，经济利益并非激励员工的唯一手段，有时候甚至不一定是主要手段。一些精神激励手段，例如对表现良好的员工给予公开通报表扬，授予荣誉称号，授予专业技术职务或头衔，甚至仅仅是领导的一句简单的口头表扬，都可以起到良好的激励效果。

(三)建立员工参与决策的机制。员工民主管理是当代企业管理的又一潮流。所谓员工民主管理和参与决策，并非削弱管理人员的职权或减轻管理人员的责任，将决策职能完全交由员工民主决定，而是在管理人员作出重大决策之前，更多地听取来自员工的意见和建议，并与员工进行必要的沟通。员工如有机会参与各种重大问题的讨论，可以使员工增强主人翁意识和对银行的认同感、归属感，激发出更大的工

作热情。同时，员工参与决策，也有利于决策的执行和反馈。员工参与决策的过程，也就是员工更深入地理解和接受管理层作出的经营决策、形成全行上下共识的过程，员工由此可以更为自觉主动地在工作中贯彻落实管理层的经营决策。

近年来，各国有银行的职代会制度、行务公开制度作为实行民主管理的基本形式，已形成较为成熟的制度安排，也成为员工参与全行决策的重要渠道，取得了一定成效。笔者认为，在此基础上，可以进一步扩大员工实行民主管理的广度和深度。一是职代会要发挥更大的作用，扩展议事范围。二是行务公开要更多地变事后通报为事前公示或征求意见。三是要扩大员工参与决策的范围，让更多的员工积极参与民主管理。四是要开通员工参与决策的多样化渠道。例如，可以开展面向全体员工的问卷调查、征求意见活动，对征求到的意见要认真整理，进行公示，并充分吸收其中的合理化建议。必要时，可由较高层级的领导主持召开有基层员工参加的座谈会，使基层员工有机会突破日常工作中的级别限制，直接向较高层级的领导反映情况、表达意见。

(四)为员工个人成长创造条件和机会。从企业发展的角度讲，只有员工的成长和进步才能带动企业全面创新，才能推动企业的不断发展；从员工发展的角度讲，只有企业的持续发展才能带动员工的健康成长。因此，员工与企业的关系不仅是一个利益共同体，更是一个命运共同体。个人价值是人生的支点和基石。员工希望自我价值能得到更好的体现，希望自己的事业能和银行的事业一起发展，这不仅无可厚非，而且还应该激励，要努力为员工个人成长创造更多的条件和机会。

要把培训员工作为激励员工的重要手段。很多企业都非常重视员工培训工作，对一些优秀员工给予培训机会，既是对其已有成绩的一种肯定和奖励，也是增强其职业发展后劲的一种手段。目前，一些国有银行机构的员工培训尚处于零星化、实用化的状态，应急性、适应性培训居主导地位。今后应从有利于员工个人成长的角度出发，将培训工作系统化地纳入员工职业生涯规划当中，确保优秀人才得到层次更高、质量更好、时间更多的培训。

对有发展潜力的员工要有意识地安排到多个岗位进行锻炼。目前有的行在员工岗位的安排上过于强调专业化，过于强调保持岗位的稳定性，有的员工在同一业务岗位上一呆就是五六年甚至七八年，这样，他们无法更全面深刻地了解和体验全行各类业务和管理流程，实际上妨碍了一些有发展潜力的员工的个人成长道路。笔者认为，今后应大胆地促进岗位之间的交流，并要将岗位交流制度化。这样，一方面可以使一些有管理潜质的员工增强综合协调能力，从而加快培养一大批管理人员；另一方面也可以使一些具有一定业务专长的员工更多地了解本岗位业务在全行经营管理中的地位、与其他业务的联系，从而培养一批高级专业人才。

(五)营造公平的内部环境。公平体现在企业管理的各个方面，例如招聘时的公平、绩效考评时的公平、薪酬系统的公平、晋升机会的公平，等等。公平的内部环境可以使员工踏实地工作，使员工相信付出会有公平的回报，从而提高员工对工作的满意度。在实际工作中，员工有时候在收入分配方面为几十元、上百元的金额耿耿于怀，虽然对于员工来说这几十元、上百元对其经济状况影响很小，但由于员工感觉受到不公平的待遇，因此明显影响了工作积极性，这实际上不是薪酬本身的问题，还是公平这一非薪酬因素在起作用。。 营造公平的内部环境，并不是提倡平均主义、吃大锅饭，相反，公平的内部环境更多是一种程序公平，即每个员工在同样的规则面前公平竞争，员工最终得到的报偿要能差异化地、公平地体现其对企业的贡献。为此，必须有一套科学的管理制度体系，并做到制度面前人人平等；要保证员工对各类考核、晋级、分配等信息的公平知情权；要重视制度、政策操作的公开透明，尽量避免黑箱操作。

近年来，国有银行在干部、用工、分配制度方面采取了不少改革措施，公平程度明显提高，但与广大员工的期望值仍存在一些差距，成为导致一些员工产生消极情绪的一大因素。笔者认为，今后对绩效考核、收入分配、干部选拔、奖励晋级、专业技术职务评聘、重大奖励等工作，应从两个方面进一步提高公平程度：一是有关方案在事前要尽量充分广泛地征求广大员工的意见。这样做，也许可能相对降低了办事效率，但只要得到大多数员工的认可，方案实施起来就会顺利得多。二是事中、事后要尽可能公开透明，对操作过程进行公开或公示。这样做，也许员工仍然会发出各种议论和质疑，但比起暗箱操作来说，员工的态度、心情会顺畅得多。

(六)增强员工对群体的认同感、归属感。归属感意味着员工在企业中能够获得关怀和尊重，员工普遍认同企业的文化，对企业有情感寄托。归属感是员工能够快乐工作的前提。如果员工感受不到对企业的认同感、归属感，工作就成了单纯的谋生手段，其工作积极性必将大受影响。人性化关怀造就归属感。管理者应该更多地把员工看作是自己团队中必不可少的一员，关心员工，帮员工解决困难，多给予员工关怀和重视，而不是纯粹的雇佣工具。在这样的工作氛围下，员工才会真正把企业当作自己的家，工作才会更有动力。

从一些国有银行机构的实际情况看，有的单位、部门员工之间相处融洽，既是同事也是朋友，团队凝聚力、战斗力较强，团队成员能够为了同一个目标不计报酬共同努力完成工作。而有的单位、部门则缺乏这种氛围，员工之间除工作之外基本互不来往，思想情感的交流很少，工作上也缺乏良好的协调配合，不仅不利于工作，也使员工在思想上产生孤独感，影响工作积极性。

增强员工对群体的认同感、归属感，应当注意以下几点：第一，关键在于员工所属的最基层单位，即各部门和基层营业网点，使朝夕相处的同事之间建立一种良好的人际关系。部门和网点负责人对此负有当然的责任。第二，重在加强员工之间的交流沟通，这种交流沟通不应当仅仅是工作上的，而应当是思想、情感、志趣等全方位的交流沟通。为此，适时组织员工开展文娱、体育等集体活动是完全必要的。第三，应善于引导组织中的非正式群体活动。非正式群体是员工自发形成的，蕴含着员工较丰富的情感寄托，如引导得当，将可有效增强员工对整个组织的认同感、归属感。

(七)提升员工的社会地位。员工是企业的一员，更是社会的一员。在现代化社会中，职业不仅仅具有个人的意义，而且具有社会性意义。一个人所从事的职业或为之服务的机构，很大程度上决定了社会对他的评价，乃至决定了他的社会地位。员工既需要在企业内部感受到地位和尊重，也需要在企业外部(社会上)感受到地位和尊重，这是员工为事业奋斗的重要动力机制。有的知名企业，其薪酬水平与同行业比并不具有明显优势，甚至略低于同业水平，但其良好的企业形象使其员工在社会上也受到格外的尊重，从而增强了员工的工作满意度。

因此，提升国有银行员工的社会地位，主要在于通过强化企业形象建设，彰显银行员工在社会上的形象和社会地位。为此，我们有必要开展必要的广告宣传，策划一些大型宣传活动，提升银行的知名度；积极开展网点规范化服务建设，推选表彰一批代表本行高水平服务的柜员和客户经理；向社会各界积极宣传银行的工作业绩和优秀干部员工，积极参与当地组织的重大奖项评选活动；推行统一着装，增强员工的职业荣誉感；开展商务礼仪培训，让社会各界从细节上感受银行良好的精神风貌。在动员员工积极参与到企业形象建设的过程中，员工将自然感受到自身言行举止、工作态度、工作质量、工作效率与本行企业形象的密切关联，从而增强做好本职工作的自觉性。企业形象建设和员工职业价值构建将呈现出互动互促的良性循环。

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