刘强东和他的京东商城

时间:2022-06-05 09:51:53

6月7日,销售额1140万元。这个数字让刘强东确信,2009年京东商城将完成40亿元销售额的目标。

自2004年创立至2008年,京东商城的年销售额分别为1000万元、3000万元、8000万元、3.6亿元和13.2亿元。刘强东预计,到2010年,这个数字将是100亿。

4年零利润

过去4年里,京东以平均340%的复合增长率增长。即使在盛产“快公司”的互联网领域,这仍然是一个令人震撼的速度。相比传统渠道商,国美从创立到销售额突破100亿元,用了15年。从1999年8848、当当、卓越诞生至今,中国的B2C浪潮经过几轮起伏,始终不曾出现销售额超过20亿乃至上百亿的公司。

京东商城展现了另一种可能。但与此同时,和340%的年均复合增长率极不匹配的是,4年来,京东的利润几乎为零。刘强东和他的京东不断遭受质疑与拷问:一家高速扩张却不赚钱的公司,能走多远?

在刘强东看来,B2C的本质是做零售,B2C公司是一个渠道商。100多年来渠道的进化,从集贸市场、到百货商场、到连锁店,一种新商业模式兴起,根本上是在两条曲线上不断创新、提升:一是供应链效率。不断提高存货和现金的周转率,这是零售行业的王道。

二是成本控制。高毛利对零售业而言没有意义。如果一个流通企业,对毛利率要求很高,只能证明它的运营成本太高。这样的企业在产业链上没有价值。

刘强东紧紧抓住了供应链效率和成本控制两条曲线,让京东商城做到了:以强大的IT系统消化每天发生的15000份订单;在线销售的产品品类超过3万种,产品价格比线下零售店便宜10%―20%;库存周转率为12天,与供货商现货现结,国美、苏宁的库存周转率为47天60天,账期为112天;费用率比国美、苏宁低7%,毛利率维持在5%左右,向产业链上的供货商、终端客户提供更多价值。

今年36岁的刘强东并非是中国最早的互联网玩主。直到2004年,他都没上过当当网,不知道卓越,没听说过8848,唯一接触过的只有QQ。刘强东1998年开始创业,做过商,开过连锁店,最终在B2C上孤注一掷。

有关京东的未来,业界有两种预想。一是,打败传统连锁零售,如国美、苏宁,成为新一代渠道之王。一是,平进平出不赚钱的经营状态将难以维系,有一天会倒在现金流断裂的血泊中。

刘强东在创业期穿越了渠道商的三个代际,最终毅然砍掉连锁店,做B2C,进入第三代。

分销?连锁?网站?

1998年,刘强东背着父母,辞去在外企的工作,在中关村租下一个小柜台,卖刻录机、压缩卡(把录像带转成VCD)和光盘。开始公司就他一人,每天要去马路边发宣传单。那时,和京东做相同生意的公司,中关村已经有十几家,年销售额上千万。刘强东只有1.2万元本钱,别无其他,能做的只是比别人更多地关心客户需求。他给在农村城镇做婚纱摄影的师傅做了一套傻瓜式多媒体系统,有十多张光盘,30多万张图片,几十种模板,一个刻录机。只要用鼠标点几下,就能做出一套不重样儿的婚礼VCD。他很有耐心,能花三天教一个师傅怎么用鼠标。

刻录机越卖越火,京东开始雅马哈、理光、NEC的产品,并获得全国独家权。2001年,京东年销售额达6000万元。但刻录机的毛利下滑得厉害,2000年单价跌到800元以下,毛利从几年前的40%跌到一台只赚十几块钱。

“如果想做得更大,我们就两个选择。第一,脱离光磁产品,更多东西,变成一个分销商。那时神州数码已经很大了。但关键是,它已经做到那么大,在产业链上有多少价值呢?没多少价值。它就是一个资金平台和物流平台。在全球,分销相当一段时间都会存在,它能获利,但很低。它不提供更多价值,就没有资格去赚更多的钱。”刘强东说。

分销的路,他不想走。另一个选择是做零售。他逛各种商场,深深被国美模式吸引。他去过国美在北京的所有店面,而且不止一次,北太平庄的旗舰店更去了无数次。他有时会买点电器,有时只是在店里转悠,和销售人员讨价还价,问各种问题,诸如进货渠道、配送等等。当时国美只卖家电,在北京已经有超过20个店。2001年5月,其在全国范围内一下开了13家店。这种扩张速度让刘强东相信:做IT产品的连锁店是未来的方向。“双安商场也能赚钱,但它无法复制,你能在全国做200个双安吗?我们要建立一个标准化的体系,规模化地卖产品,控制好库存、供应链,然后在全国复制。”刘强东说。

2001年,刘强东的第一家零售店在中关村苏州街上的银丰大厦开张,取名为“京东多媒体”。最初只有2个人,主要销售高端声卡、键盘、鼠标等毛利较高的电脑外设产品。刘强东感觉到从做到做零售连锁的挑战。做是走量,销售人员想的是20台什么价格,50台有多少返点,而做零售是一个苦活,要一台一台去卖。导购员不仅要专业,而且要不断积累经验。比如一进门,男客户大部分向左走,女客户向右走,这种偏好就能传达很多信号。

做连锁,刘强东抓两点:成本和细节。这种敏感也许和他的出身有关。刘强东祖籍湖南,家里世代行船,做的是将南方的瓷器贩运到北方,北方的煤炭贩运到南方,从中赚取差价的古老行当。天然的,刘强东对商业的基本规律有着深刻认识。从第一个店起,京东内部就有规定:店面在什么时间、什么天气情况下才可以开灯。纸箱一天只丢两三个,但必须由专人负责回收,再定期卖出去,变成钱。每天早晨,店里所有人要开半小时早会。每周,所有店长在一起头脑风暴4个小时,鸡毛蒜皮什么事儿都可以说。甚至有客户带来一只狗,在哪儿拉了屎都要说,以便今后有所防范。早会和头脑风暴一直保持到现在。

刘强东深刻体会到,做零售是一种经验和文化的积累。京东做第一个店就赢利了,但从第一个店到开第二个店,中间隔了5个月。直到第六个店以后,开店速度才跟上来,最多时一个月开三家。

2003年6月底,非典得到控制,京东的线下业务恢复正常,但刘强东不敢贸然扩张。这时,在网上团购的那些用户仍然不时有需求,并要求京东开设自己的网站。事实上,京东最初只有36个网上客户,但这些人是一群网络达人,要么是论坛版主,要么是资深玩家,在网上很有影响力,他们都愿意向网友推荐京东的网站。得知一个小型网站租带宽一年不过1000多元,刘强东决定成立京东自己的论坛,并安排一位叫李梅的员工处理网络买家的需求。

让京东所有人意外的是,他们没有为BBS打任何广告,但来自网上的订单不断增加。2004年1月1日,“京东多媒体网”电子商务网站上线。正如2001年迷上逛国美,2004年刘强东完全被互联网吸引了。他大部分时间泡在网上,和京东的2700名注册用户聊天,混得很熟。这时,京东一直是线上电子商务与线下连锁业务并行发展。

刘强东开始直观地比较两种零售方式。在2004年的6000万元销售额中,来自线下和线上的量分别为5000万和1000万。线上销售,价格大约比线下便宜5%,净利率也只有5%,而线下业务的毛利达18%以上。换句话说,当时京东的线上业务基本不赚钱,利润90%以上来自线下连锁。

不过,刘强东更看重另一组数字。由于京东停止店面扩张,2004年,京东IT连锁店的业务量只增长了不到15%,但自网站开通后,线上订单的月复合增长率达到了26%。也就是说,京东网上订单正以每年16倍的速度增长。

2004年年底,刘强东开始考虑:下一步,是继续原有策略,做线下连锁店,还是放弃线下,专心做网上销售?

京东的团队几乎没有人认为两个业务存在冲突:连锁规模大,网上速度快,完全可以同时运作,为什么要放弃其中一个?但刘强东不以为然:“一个公司的核心能力是有限的。京东那么小,一定要把所有的资源集中在一点上,才能获得竞争力,分散用力是找死。”

这个选择距离京东从商转型做连锁零售不过3年。当时,连锁模式在中国依然火爆,黄光裕因国美上市成为中国首富。

刘强东决定“赌一把”:放弃连锁,做网上零售。2005年上半年,他关掉了全国12个门店。到2005年6月,京东没有一个员工认为,这个选择是错的。

刘强东说他五年只做成功一件事情,打通与产品供应商的关系。这个过程很痛苦、很曲折的,甚至至今也没有彻底完成。京东与产品供应商的矛盾不时被公开化,但刘强东相信,矛盾终究会解决,因为京东掌握如此多的终端用户,而且以每年3倍的速度增长。

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