CQLS集团内部控制问题初探

【摘要】 内部控制对加强集团企业管理是一个重要课题，而基于信息化环境下的公司内部控制与传统内部控制在很多方面存在重大区别。文章则基于信息化管理的视角对来分析CQLS集团内部控制中出现的问题，希望能够对改善集团型企业的经营管理状况有所裨益。

【关键词】 集团企业；内部控制；管理信息化

伴随着我国市场经济建设的前行步伐，企业集团化的发展趋势已成为中国经济新一轮增长的显著特点。随着集团的兴起，如何真正实现内部运作低成本和高收益，进一步适应市场变化、增强集团核心竞争力，不能不高度重视内部控制问题。同时，在现代社会中的计算机信息和网络技术的推广应用，对传统的内部控制理论和方法带来了巨大的冲击，也为解决上述管理难题提供了可能，传统内部控制理论是建立在工业时代的管理思想和经济背景基础上，其目标是实现查错防弊，提高业务效率。而基于信息化环境下的公司内部控制与传统内部控制在很多方面存在重大区别。信息化环境下的企业要求各个组成单元能够根据信息作出相关经营决策和管理行为，实现自我新的优化，所以控制系统必须作出调整。笔者基于这种背景下展开对CQLS集团信息化环境下内部控制模式的研究与分析，以求为信息化环境下集团内部控制建立与完善提供有价值的参考。

一、内部控制与信息化的关联性分析

（一）集团企业内部控制依赖于信息化

随着集团企业的不断发展，管理层对内部控制的需求日益强烈，内部控制的内容日益复杂，内部控制的流程也日益程序化，这种情况下，传统内部控制手段的固有缺陷也就越明显。经过认真分析，发现大家倾向于简化内部控制的重要原因是内部控制的资源配置要求高，但是手段落后。即设计了高级的内部控制标准，却运用手工处理方式。如果我们将手工方式视为传统方式，将信息化方式视为现代方式，那么传统的内部控制其实是忽视了信息技术的作用。实际上，集团企业内部控制工作中，有很大部分是可以借助信息化系统来完成的，但是由于对信息技术的认识不到位，所以限制了现代化内部控制的作用。

信息技术可以降低内部控制成本，提高内部控制效率。可以将人为控制转变为程序自动控制，并使控制变得灵活可靠；可以完成手工条件下无法执行的复杂控制，增强控制功能；可以快速获取和传递信息，自动整理有用信息，提高控制效率。借助信息化技术的内部控制拥有无可置疑的优势，也具有不可替代性。因此内部控制的发展方向必然是和信息化技术相结合，大型的集团企业更需要借助信息化管理系统完成内部控制。

（二）信息化促进了内部控制的提升

管理信息化对企业内控环境、风险评估、控制活动、信息与沟通及内部监督这五个内部控制要素皆有不同程度的促进与提升作用。

一是信息系统使得动态和实时控制成为可能，内部控制也由以事后的监督检查为主变为事前和事中控制模式，更好地体现出基于预测和预防的风险评估机制。在信息化环境下， 企业业务流程的自动化降低了业务处理过程中源于人员疏忽或舞弊的风险。

二是在信息化环境下交易授权更加安全，它改变了传统的签字和盖章等授权方式，采用计算机口令和数字签名等识别手段，减少了工作量， 提高了工作效率；业务记录不再是书面的签章、编码、交叉索引等，而是通过登录密码、操作日志等技术手段进行自动记录。

三是信息化系统能使员工对称地获取企业内部信息，明确生产、管理目标，使每个员工都清楚地知道其承担的特定职责；信息化系统为员工开辟了对外界顾客、供应商、政府主管机关的沟通渠道，提高了业务协同效率；信息化系统为员工开辟了向上级部门沟通的直接渠道，避免职工与企业之间的矛盾；信息化系统把企业各部门整合在一起，使企业信息得到有效共享，从而使管理层能及时掌握企业的财务、经营状况，据此调整管理策略。

二、信息化管理系统对集团内部控制五要素的支撑度分析

对于内部控制来说，关注的是内部控制五要素；对于信息化管理系统来说，它是由办公自动化、人力资源管理、财务管理、供应链管理等诸多子系统构成。而在实际应用中，不同的信息化管理系统对内部控制五要素的支撑力度不同，企业需要合理地搭配使用系统以发挥信息化在内部控制上的最大效用。基于这个目的，就信息化系统对内部控制五要素的支撑力进行分析。（表1所示，越多的表示支撑力度越强）

从表1中，发现：从横向上看内部控制的任何一个要素都有相应的信息化系统进行支撑，从纵向上看不同的信息化系统对内部控制的支撑重点各不相同。总体说来，信息化系统对集团企业内部控制的主要支撑作用在于控制活动，其次是信息沟通和监督，在内控环境和风险评估方面的作用相对较弱。

三、CQLS集团内部控制现状及问题分析

（一） CQLS集团基本情况简介

CQLS集团是由重庆市政府出资，将原重庆粮油集团以及全市300多家国有粮食企业通过资产重组整合而成的国有大型粮食企业集团，于2008年2月26日正式挂牌成立。CQLS集团的业务涉及粮油购销、粮油制品、饲料加工、境内外优质粮油基地建设、粮油产品进出口贸易、仓储保管、物流配送、房地产开发、旅游开发、酒店管理等多个领域；其中粮油、大米、面粉的“购销加调存”为主营业务板块，旗下拥有“红蜻蜓”食用油、“人和”米、“仁吉”面粉三大品牌。

对于CQLS集团来说，主营业务的流程是非常清晰的，油、米、面从内外部生产工厂采购到内部的销售公司，销售公司完成商品从内部到商超、消费者的流通。

（二）从管理信息化维度分析CQLS集团内控现状及问题

集团企业信息化系统管理框架一般主要包括七大体系，以下分别就这几个方面针对CQLS集团的管理现状及问题进行分析。

1.集团办公自动化管理现状及问题分析

2008年重组整合以来，CQLS集团以跨地区、跨行业和跨国经营的国际化、现代化的发展策略快速发展。但是，作为一个由粮食局转制的大型国有企业，在集团行业多，地域分布广，人员计算机应用水平参差不齐的情况下，集团办公方式也呈现多样性。有的单位手工式传统办公，有的单位使用了处理简单事务的办公自动化软件，有的使用办公软件失败后又进入手工办公等等。导致CQLS集团的企业管理制度执行落实情况无法实时监控，指令、文件、通知不能及时上传下达，工作流程效率低，集团办公方式已经落后于CQLS集团业务发展的步伐。

2.集团人力资源管理现状及问题分析

伴随着CQLS集团的组织规模不断在发展壮大、组织层次越来越复杂、管理幅度越来越大、产业链条越来越长。这就对其人力资源从业者素质以及管理手段与模式都提出了更高的要求。而从信息化对CQLS集团内部控制环境角度来看，人力资源管理主要存在以下几个方面的问题。

（1）无法实现集团人力资源管控。CQLS集团人力资源的管理模式已经开始集团化运作，但其信息化管理手段依然停留在以手工为主要方式的传统手工管理阶段。集团人力资源制度与规范在下级成员单位难以彻底贯彻执行，机构间信息处理能力差，集团总部无法实时掌握下属53个成员企业的人员数量、结构构成、年龄分布、薪酬总额、人员类别等信息，只能依靠成员企业主动上报，并缺乏对信息真实性进行检验的工具。

（2）职责盲区屡见不鲜。从治理结构来看，虽然CQLS集团建立了董事会、监事会、职能部门、分子公司等组织单元，并制定了基本的职能分工制度。但由于缺乏信息化系统的固化，在实际操作过程中，经常出现职能单元之间的工作职责交叉或空白，导致处理流程混乱，推诿扯皮现象屡见不鲜。

（3）企业的人力资源战略规划留于书面阶段。由于缺乏有效信息化工具的支撑，CQLS集团的人力资源战略规划仅仅停留于书面阶段，人力资源部门从业者有80%的时间是用在事务性工作业务的处理上，有20%的工作时间是用在行政命令的执行上。根本就没有时间去思考如何落实企业人力资源战略规划这一问题。

（4）人岗匹配名不副实。由于缺乏对具体岗位任职人员胜任能力的具体分析，导致不同岗位之间的任职要求相似度达到70%以上。这也直接导致CQLS集团在按岗选人时，无法量化分析岗位任职要求与员工实际工作能力的匹配度，员工不能胜任岗位要求或岗位要求超过员工工作能力的现象时有发生。

3.集团会计核算现状及问题分析

CQLS集团会计核算基本处于各级公司间相互独立与分散状态。粮食集团设立多层级财务机构进行全集团会计核算，共建立三级核算体系：一级核算点1个：集团总部；二级核算点约50个左右，即集团下属53个子公司；三级核算点约290个左右，即集团子公司下属290个分、子公司及核算单位；全集团各个单位分别使用不同品牌软件独立进行核算。集团不能进行统一控制管理，相互之间业务协同非常困难，难以满足集团对下属公司的统一管理和控制。更谈不上利用信息系统统一核算制度、统一内控制度。

4.集团资金管控现状及问题分析

CQLS集团是由原重庆市粮食局及全市三十几个区县粮食部门通过资产重组整合而成的国有大型粮食企业集团，由于历史原因造成CQLS集团资金管理散乱及资金使用效率低下的问题。

CQLS集团高层管理者力推全集团资金集中管理，但与内部多级法人资金分散占用之间的矛盾日益突出。一些集团旗下子公司随意开立银行账户现象严重。若一个户头上占用3～5万元，几百个户头就是上千万。一方面是大量资金闲置、沉淀；另一方面却又为筹集急需的小额资金而为难，拿不出钱来调剂子公司的资金余缺，银行贷款余额居高不下，财务费用有增无减。这些情况使集团资金失控，投资随意性大，沉淀严重，使用效率低下的问题日益显露。

有些集团下属二三级企业在资金流向和资金使用方面失控，集团企业难以及时掌握子公司的财务资金变动情况，资金管理有章无序，体外循环时有发生，给财务管理带来极大的风险。

5.集团预算管理现状及问题分析

CQLS集团按照市国资委要求建立了预算管理制度，但由于在手工状态下进行，造成在预算编制，预算控制及预算分析与考核方面都存在效率低、随意性大及执行不力的情况。书面制度与实际执行的两张皮致使全面预算管理从某种程度上说沦为一种摆设。

6.集团供应链管理现状及问题分析

CQLS集团主营业务是油、米、面粉产品的生产、储备和销售，在销售模式方面主要是以几大区域公司为中心，完成向超市、经销商、终端客户的商品流通。因此从供应链管理的角度来看，粮食集团的供应链业务可以分为分销和零售两大部分，这两个部分的内部控制重点又有所差异。

在信息与沟通方面，由于职能划分相对细致，因此在商品的销售过程中，各个公司经常需要协同工作，信息的沟通成为了最大的挑战。物流公司需要同时接收来自于多个区域销售公司的配送指令，稍微安排不慎就将导致无法及时送货，而目前粮食集团绝大部分是采用电话、传真的方式进行送货需求传递和计划安排，非常容易造成疏漏、误发等风险；区域销售公司希望能够了解到集团的可用库存，以便指导市场销售活动，但是在传统的统计方式下数据存在滞后性，这总会给销售公司带来“信息误导”。

在业务活动控制方面，各个公司直接是独立结算的关系，公司之间的对账和结算是很大的难题。在粮食集团内部使用了“销售大票”作为内部结算的依据，但是由于公司之间确认发货和确认收货的时间有先后，业务部门和财务部门之间确认收入的规则也有所不同，因此经常发生单位和单位之间、部门和部门直接对账不平情况。

在监督方面，庞大的业务量使得各个公司疲于处理日常事务，通过月底的盘点和统计再来做事后的分析，对于已经发生的异常业务和风险（如价格波动）没有建立有效的预警机制和不良业务监督机制。

7.集团内部审计现状及问题分析

在内审组织方面，CQLS集团虽然设置了内部审计机构，配备了人员，但因内部审计制度不健全，业务不规范，因而内部审计的作用未能充分发挥，企业领导对开展企业内部审计的必要性缺乏全面认识，对企业内部审计工作不够重视，从整体上看，内部审计工作并没有真正融入到CQLS集团的经营战略中。

在内审人员素质方面，审计小组的专业素质不达标，限制了审计工作的开展。内部审计人员应具备财务、会计、企业管理、统计、计算机、、审计、工程、法律等各方面的知识，以保证执业质量。而目前CQLS集团内部审计人员素质偏低，有的只掌握某一方面的知识，难以发现深层次的问题。

在审计对象方面，目前CQLS集团内部审计大多是以已发生的事项为被审计对象，重点审查其会计资料的真实性和合法性，这样使内部审计工作仅仅局限于事后审计。审计工作人员授权限制和审计管理工具落后，这两大问题导致了多年来CQLS集团一直采用的是事后审计方式。

8.集团决策支持现状及问题分析

在CQLS集团内部存在着大量的经营数据，但目前在数据分析方面的工作却十分滞后。财务部门按照信息披露的要求做了相应财务报表的分析，业务部门按照业务部门领导的思路设计了“个性化”的统计表来分析各自业务单元的数据。总体来说分析模型落后、时效性差、分析工作量大，是CQLS集团在决策分析方面的最大问题。这些问题导致了数据分析结果很难为领导层的战略决策提供信息支持，对于风险指标也很难实现及时预警。

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