COF回归

当投资者在忙于调查公司的基本营业状况和财务状况时，公司的CFO们就该想到应重塑传统的计划和业绩管理了。

公司CFO们的工作正在变得越来越复杂，并购的升温、公司财务结构调整，以及管理层与投资者之间的关系，都需要他们付出更多的时间和精力。然而，令人担忧的是，针对CFO的传统职责增加的新要求――对计划和业绩管理的领导与监控，这一职能却被忽视了。

毫无疑问，并购、金融交易和投资者关系都是非常重要的，并购可以在适当的条件下给公司带来更多的资源，与投资者和分析家保持良好的沟通可以帮助公司避免很多市场风险，以及确保公司战略的可信度。但是，对于大多数公司来说，股东的权益来自于公司内部的增长，比如，通过新产品和服务的开发，新的市场，或者降低成本以及提高资本效率。

这就需要CFO们不能忽略其传统职责，而应该回到本原，对公司的业绩、人员、生产等系统传达出来的公司基本信息有更加准确、深入的了解，这是CFO为公司创造价值的基础，而且也只有如此才能回答好投资者问及的公司基本层面的任何问题。

在充分了解公司的基础上，计划和业绩管理的设计与实施是CFO要面对的更具挑战性的工作，为应对其中的挑战，以下几条原则值得借鉴。

1.将财务措施和管理措施相结合

大多数的规划和业绩管理系统都是基于狭义的财务措施，即使再精密的财务措施也只能说明曾经如何，而不能说明将会怎样。例如，经济利润，只是计算了公司过去资本成本的回报，而且这些系统也不能说明这些财务数字背后的价值驱动是什么。

一个货物包装公司的例子可以说明只重视财务措施所带来的弊病。这家公司的一个商务部门每年都会向上司报告营运利润的增长状况，基本上都是达到或者超过预期目标。看起来他们似乎一直做得很好，高级管理层也从未对他们的业绩提出任何疑义，但到后来，他们发现，这个公司之所以会有利润增长，是因为他们提高了价格，对于这个部门本身而言，没有什么损失。但是，几年之后，由于价格提高所带来的市场空白，就会被竞争对手夺去。市场份额的减少，最终将会使利润的增加成为负值，而进一步的后果将使资本市场对该公司失去信心，迫使组织重组。

对于CFO来说，要创造一个很好的业绩评测系统，就需要财务措施与非财务措施的无缝链接，有了这样的系统，管理者们就会了解到取得目前这样财务状况的动因所在，以及找到一些参数，使他们准确把握企业的发展方向。

2.保证评测系统的透明和统一

很可能一个公司费九牛二虎之力建立了一套精密的财务评测系统，但商业部门却不屑一顾，他们不理解更不会真正把这套系统运用于他们的实务操作中，原因很简单，这些商务部门根本就没有参与系统的设计开发。

另外的问题来自于不同评测方法的并行甚至冲突。原则上，只有一种方法可被视为基本尺度，而且该方法的突出地位必须在各环节一以贯之，公司必须要有一个统一的系统进行预算、业绩评测、资本预算，从而避免给管理者提供相互矛盾的信息。如果一个公司主要引入经济增加值作为新的业绩评测方式，但同时，又仅仅把其当作对传统的损益表和资产负债表的补充，在规划和汇报的时候不被重点提及，甚至连辅助系统都进不了，在这种情况下，尽管十分努力，新的评测系统也将形同虚设。

另外，仅对表面的财务数据进行简单评估是不准确的方法，任何评测系统都应该关注数据增长的真正动因和投资回报。为此，公司应该首先从一个简单的，具有可操作性的评测系统开始，这样会比采用复杂的理论性很强的系统对表面性数据进行“数字游戏”要好的多。

3.保持良好的沟通

进行规划和业绩管理的最终目的就是要帮助公司制定更加合理的战略和实施决策，好的决策是建立在对公司经营充分理解的基础上的，而充分的理解来自于管理层内部或者部门经理与合作伙伴之间的有效沟通。数字不能也不应该代表判断，但是，业绩评测系统将会使高级经理们对于自己的业务部门有更加实际的了解，而不是浮在表面上，深入而精确的评测结果，将会使他们知道为什么业务部门达到或者没有达到预期的目标，应该怎么做。