谋略:运筹与决胜之道

地狱是苦难，但巴顿喜欢，既然喜欢。那其中就必有其令人喜乐之处，这种喜乐在我看来就是‘运筹于帷幄之间，决胜于千里之外’。

――郑永刚

战略决定胜负！在两军交锋中，决定胜负的往往不是兵力多少，武器是否精良，地形是否有利，而是决定于是否有明智的战略指导，是否能在战略实施中贯彻技术执行，做企业亦如此。部队泡过的企业家们自然更加深谙其道。

李家祥：基础不牢，地动山摇

李家祥是一名军人，在管理国航中，军人的思维一直为国航保驾护航。

“集中优势兵力”做强做优主业。李家祥不和其他航空公司攀比规模大小、飞机多少、航线疏密，而是把提高盈利能力作为国航的核心战略。

“主辅策应，协同作战”。中航下属8个业务公司，在李家祥眼里，国航是“主力军”，其他7个是“生力军”。他集中人力、物力、财力做强做优主业公司，并在香港、伦敦、上海成功挂牌上市，使国航净资产由21亿增加到360亿，盈利能力在世界265家航空公司中位居第9。

立足国内“根据地”，开拓国际市场。所谓“基础不牢，地动山摇”。李家祥至今对泛美航空倒闭的教训记忆犹新：上世纪90年代，泛美航空曾拥有770架飞机，是当时世界上最大的航空公司，但只飞国际航线。后来航权放开了，它的国际市场被蚕食了，在美国国内又没有根基，结果倒闭了。李家祥说：“国航的眼睛不能单盯着国际，要先把中国市场做好，然后再拼国际市场。现在国内和国际航线基本是五五开，实际上国内占六成比较好。先站稳脚跟，然后才能走得远。”

对于国际航线的布局，李家祥一手主导了“星辰计划”的实施，给国航“一网打天下”的雄心奠定了基础。这是2006年李家祥率领国航打得最漂亮的一仗，与国泰的合作，完成了亚洲航空史上最大的一笔重组，使国航航线覆盖了南北半球。国航目前的综合实力已经跻身世界航空企业前20位。

不谋全局者不足以谋一域。“一域”是点，“全局”是面；“一域”是眼前，“全局”是长远。只有两者结合，才能保证企业短期发展的活力和长期发展的潜力。李家祥“全局”、“一域”，双管齐下，“两手抓，两手都要硬”。

宁高宁：谋定而后动

当过兵的宁高宁可能没有想到会成为了一名“空降兵”。2004年末，宁高宁“空降”中粮，迎来了人生中的新一轮挑战。

他在自己的《企业人思考笔记》上这样写道：“成为一家企业的空降兵，无论从哪个层面看，都会是一件很尴尬的事。就像是一场正在进行的激烈的足球赛中突然换上一名队员（可能还是队长），这名新队员对他的队友和球队的打法并不了解，他要在比赛时融入到队伍中去，这很容易造成混乱。又好像一位陌生人闯进了一场热热闹闹的家庭聚会，他不知道大家正在谈什么，也不清楚这个家里的很多故事，这时候他开口讲话，很容易唐突。”

宁高宁没有唐突，在进入中粮后，没有立刻就进行大刀阔斧的改革，而是进行了几个月的认真观察和深刻反思。对于中粮来说，宁高宁的到来，更多的是带来了战略层面的观念和高度。

在2005年2月召开的经理人年会上，宁高宁作了“战略主导、使命之旅”的主题报告，对中粮的企业特征、发展战略、管理模式进行了系统阐述，提出了“新中粮”计划。

紧接着，中粮确立了“集团有限相关多元化、业务单元专业化”的发展战略。宁高宁解释说：“所谓有限度，就是中粮今后不搞过度多元化，新进任何行业都要慎之又慎，集团的第一要务是发展好主营业务。所谓相关多元，就是中粮的业务虽然有分类和多元，但行业之间要具备相关、协同性，要有逻辑关系，能互相支持，形成合力。”

宁高宁的这一招棋给中粮带来了巨大变革。2007年1月，中粮将近40个业务单元集中于中粮贸易、中国粮油、中国食品、中国土畜、地产酒店、屯河公司、中粮包装、中粮发展、金融事业部九大板块。中粮逐步变成了个相对多元化投资控股的构架。

所谓“新官上任三把火”，宁高宁却没有，他给自己，也给中粮时间。军法讲“有进有退，以退为进”，“知己知彼，百战不殆”，看似平静的表面下实则暗流涌动。军人，从不打无准备之仗。

郑永刚：做战略投资家

郑永刚被业内人士称为：中国服装界的“巴顿将军”。

巴顿说：“战争是地狱，但我喜欢战争。”郑永刚说：“地狱是苦难，但巴顿喜欢，既然喜欢，那其中就必有其令人喜乐之处，这种喜乐在我看来就是‘运筹于帷幄之间，决胜于千里之外’。”

郑永刚对自己的定位是战略投资家，他所推进的改革以冒险和激进著称。

他说，下车间，那是车间主任的事；在哪儿上市，那是中科英华的事。他所要干的，是投资战略家的事：引进专家、决策用人、创新机制、控制资本、整合企业的文化、进行企业的战略定位、说明企业的发展方向。”

郑永刚经常出国，几乎每年都有1/3的时间在国外。郑永刚坦言，他每天的工作时间差不多只在6小时左右，其余时间都是在看一些专业书籍，另外就是打高尔夫球、游泳、与朋友聊天。郑永刚说，他之所以这样“闲”，是因为他的“不管”。杉杉所有的公司都是独立法人，郑永刚放手让他们去干。他自己基本上是个“甩手掌柜”。他一年很难得下几回车间，因此也搞不清一些很重要的细节，比如，说不出杉杉集团控股的中科英华公司到底是在深市还是沪市上市，甚至说错杉杉拥有的品牌数量。

1999年，杉杉总部从宁波迁到上海，同年，杉杉进行了大刀阔斧的“生产剥离”和“渠道再造”，但成果却并不理想。就市场占有率而言，杉杉已不做“老大”几年了。

对此，郑永刚没有丝毫的情绪。他反而认为随着品牌的增多，占有率降低是必然的规律，“做品牌不应追求数量。比如LV、Armani等顶级品牌只供应少数人群，全国开三五家店就可以了。”他认为，杉杉西服开500家店销售额有10亿元就够，“再多就不是品牌，该进入批发市场了”。

郑永刚始终坚信，杉杉做的事情是全行业三五年后要做的事，他说：“杉杉为行业提供了有前瞻性的实践，体现了领军企业的作用，帮助行业在产业升级中向国际水平靠拢。” 他认为，真正的行业领袖并不是销售量最大的企业，而是不断走在行业前面、以模式创新推动行业发展，在事实上制定着行业标准的企业。

不做经营，只做战略决策，自诩为“战略投资家”，这对一个企业家而言，是一种境界，具有大将风度。郑永刚要做“将军”，将军是将将的，而一般的人能将好兵已属不易。

张瑞敏 “一路纵队”开拓国际市场

张瑞敏是一个极善于从兵法管理中吸取管理知识，并应用于企业经营的现代企业家。

在开拓国际市场时，张瑞敏决定“集中优势兵力打歼灭战”，采取一路纵队开拓国际市场。

为什么是一路纵队而不是一路横队？海尔有关人士解释说，海尔不可能在国外市场像国内告诉消费者海尔有什么，而是哪一个产品竞争力最强，让它当尖兵，集中优势兵力，打开市场之后，其他的产品再跟进，这样总的交易成本比较低。比如美国市场，就是海尔冰箱先打进去的，现在很多美国人都知道海尔是做冰箱的。后边再跟进的是洗衣机，就不需要大肆宣传了。但是在欧盟市场，则是由空调打先锋，紧接着冰箱，洗衣机跟着它往里冲。

和打仗一样，一路纵队牺牲比较小，一路横队牺牲就比较大，“集中优势兵力打歼灭战”，这是的军事思想，但对海尔的国际市场拓展却有非常大的现实指导意义。