基于AHP的企业绩效评价指标体系研究

【摘 要】 传统企业业绩评价系统仅关注财务方面的指标，而平衡计分卡将非财务指标与传统财务指标相结合来评价分析企业绩效，以提供给管理者更广泛的决策信息。文章基于平衡计分卡观点，设计适合综合评价企业绩效的指标体系，并运用AHP分析法分配平衡计分卡中的各个指标之权重，以修正专家打分法主观性的缺陷，为指标权重确定提供科学依据，从而将平衡计分卡从一种理念性的管理工具转变为具有可操作性的企业绩效评估工具，使其成为一种全新的绩效评价方法。

【关键词】 绩效管理; 平衡计分卡; 指标体系

中图分类号：F272.5 文献标识码：A 文章编号：1004-5937（2014）34-0014-04

在当前竞争激烈和科技进步的环境下，注重战术反馈、内部导向、财务衡量为主的传统绩效评价系统，太过偏重财务绩效报导，忽略了与企业策略目标和经营活动链接的信息，改革过时的绩效评价系统已成为一种必然。企业为了应对快速的变迁，应该掌握竞争力的关键。为适应新环境下企业绩效评估的要求，平衡计分卡（BSC）这个以企业愿景与战略为目标，衡量其未来业绩的驱动因素，对于长短期、有形与无形、非财务和财务绩效并重的多构面绩效评估工具应运而生。

一、基于平衡计分卡的企业绩效评价指标

传统的财务模式无法前瞻性地评估企业的投资，只能衡量过去的事情。平衡计分卡通过两大概念引导企业走向未来：第一个概念是欲达成之目标;第二个概念是用以衡量企业营运表现的财务、顾客、内部流程、学习与成长四维度之内、外界指针。平衡计分卡是将企业的目标和愿景联结一贯之管理系统，它展示了企业的战略轨迹，实现了对其绩效的考核和改进。

（一）财务维度

通过量度财务绩效可以知道企业之策略是否已得到执行与实施。财务目标一般和获利能力有关，平衡计分卡的所有指标最后都为改善财务绩效，财务目标是一切维度目标和量度的交集，编制平衡计分卡就是要促使所有经营单位将自己的财务目标与企业整体策略联结，将长远财务目标转变为具体的行动，从而将企业管理的各种指标同企业的愿景和战略相结合。财务维度的目标告诉管理者，员工的努力是否已产生积极的经济收益。

（二）顾客维度

顾客是企业主要的获利来源，企业必须满足顾客的需求才能实现战略与目标。运用平衡计分卡的顾客维度时，要确定企业面对之市场份额与竞争性顾客，做好市场和顾客区隔，并计量业绩情况，将顾客维度的延续率、占有率、满意度、获利率、争取率五个核心量度聚焦在目标市场和顾客上。同时，企业也明确传递自己的价值主张来吸引、保留目标顾客，以将使命和战略转化为现实目标。顾客维度是通过顾客眼睛来分析企业，从交货周期、服务、成本与质量等几个方面来关注市场份额和顾客之需求与满意程度。

（三）内部流程维度

达成顾客的财务目标与价值主张是企业渴求之成果。在制定内部流程维度的目标与量度时，需使企业的活动同顾客的价值主张保持一致，而企业之活动则呈现于构成其价值链的内部流程中。所以，应该先分析企业价值链，改善旧的营运流程。平衡计分卡在吸收传统评估系统的质量、时间与成本指标后，把价值链区分为创新流程、顾客管理流程、作业流程以及法令与环境流程，把经营流程后延到售后服务领域，前展到创新领域，从而把利润与顾客满意度连接在一起。

（四）学习与成长维度

学习与成长维度主要着重于员工绩效的衡量，其主要目标是为其他三个维度之目标提供基础架构，是平衡计分卡其他三个维度的基础与动力。企业的学习与成长来自人、系统、组织程序三个方面。为了创造企业最佳的绩效，必须运用学习与成长维度来开发无形资产。学习与成长维度将注意力引向企业未来成功的基础，涉及人员、信息系统和市场创新等问题，BSC成功运用的关键就是把企业战略和这个维度连接起来。

二、绩效指标分析

（一）四者的相互关系

平衡计分卡的四个维度互相支持、互为关联维度，将企业的架构、策略与愿景连结在一起。它以信息为基础，把长期策略与创造顾客价值等目标转换为企业内、外具体之活动，能系统考虑企业绩效驱动因素，多维度地平衡评价企业绩效。平衡计分卡不仅重视某一维度的绩效，更是以四个维度来听取不同的声音。通过BSC，企业管理者可以知道员工需要什么样的系统、技能与知识，并据此建立合适的战略，获得适当的运营效率和管理的平衡性、策略性及前瞻性，并最终创造出更高的企业价值。

平衡计分卡之四个方面并不只是平衡计分卡本身，要真正使用平衡计分卡，必须将其四个方面看作一个整体，把平衡计分卡融入战略管理系统，才能发挥其应有之作用。这四个维度间的关系如图1所示。

（二）四个方面的平衡

Kaplan和Norton提出的四个维度连接企业之策略及愿景，并将其具体行动化。这套工具将单位之策略及愿景转化为四个层面的目标和量度，兼顾了非财务和财务的层面，实现了四个方面的平衡。

1.非财务和财务的平衡

在竞争激烈的市场中，企业必须同时重视非财务和财务信息才能获得生机。平衡计分卡要求从非财务与财务的角度全面思考企业考核指标与战略目标。财务指标并不能提供改善绩效的策略建议，非财务指标则能弥补财务指标之缺陷。在关注财务目标的同时，也应该注意影响财务绩效之驱动因素。

2.外部与内部的平衡

股东和顾客是外部群体，平衡计分卡用崭新的视角来观察分析，它不但评价企业内部，还关注企业的外部以及内、外部的各个利益相关方，有效地实现了内部和外部衡量之间的平衡;通过建立企业内、外部指标体系，提升财务指标效益，优化企业内部流程，提高员工知识、技能，保持企业的内、外平衡发展。

3.滞后和前置的平衡

绩效指标可分为滞后指标与前置指标。平衡计分卡在两个层面上强调滞后和前置的平衡：一个层面强调企业不仅仅应该关注事后之结果，更应注意那些可能对结果产生影响的经营活动;另一层面指标提醒管理者注意能提示经营潜力之领先指标。通过滞后指标评价企业绩效的改善，通过前置指标寻找滞后指标改善的驱动因素。

4.短期和长期的平衡

除了注重短期经营活动，BSC更重视企业的长远规划，它整合企业中不同类型的管理指针，使企业的年度计划与战略规划有效地结合起来。平衡计分卡并不是简单取代现有衡量工具，而是整合与平衡未来的结果和今天的行动间的差距，使企业的战术计划与战略发展方向保持一致。

三、关键绩效评价指标选择

本研究依据初拟之策略目标、BSC应用文献、相关人员和专家的访谈结果，建构各维度之问题，从而使得问卷具备应有的信度。通过归纳、总结影响企业成功运营的重要因子，得到17个财务构面的关键指标，16个顾客构面的关键指标，12个内部流程构面的关键指标，15个学习与成长构面的关键指标。经以李克特（Likert）5点量表测度，请受访者依据对各项指标之认知程度，予以评价并选择合适答案，以1分至5分区间尺度衡量其重要程度，构建第一次调查研究问卷。

初始研究问卷是为了找寻评价企业绩效之指标体系而设置，使用叙述性统计方法，根据每个指标的重要程度对它们进行先后排名，挑出排名靠前的五个评价指标。发出371份研究问卷，共计收回253份有效研究问卷（有效回收率：68.19%）。问卷量表之信度如表1所示。

企业绩效评价四构面指标的信度分析结果都大于Guieford所提倡的0.7水平，所以调查问卷量表具有一定的可信度。问卷参考平衡计分卡相关应用文献，在量表设置过程中，征询了理论与实务界的专家观点，亦经多位人员反复修正语义和文句。因此，问卷之效度指标符合规定的要求。SPSS分析显示的企业绩效评价诸构面之重要性分值如表2所示。

结合构面指标分值排名，再通过访谈等多种方式，咨询资深管理人员意见，从各构面中挑取出的5个指标如表3所示。

四、基于AHP的构面与指标权重确定

层次分析法（AHP）将与决策有关的元素分解成目标、准则、方案等层次，是处理具有多准则、多目标、多层次、多因素的复杂问题的定量与定性分析相结合的系统评价方法。它运用多目标综合评价方法和网络系统理论，是一类层次权重决策分析方法。AHP的基本思路是归纳调查对象的主观性结论、层次化所要分析之决策，以构建多层级之评价模型，再通过两两比较确定层次中的诸多要素之综合评价值。

上述平衡计分卡的设计在企业绩效评价领域尚缺乏可操作性，需要进一步借助AHP软件，运用层次分析法进行深入的研究。选取26位企业绩效评估方面的专业人士及业内资深管理人员，发放第二轮调查问卷。用德尔菲法研究第一轮问卷研究得出的各构面中的五个评价指标，分析各指标之相对重要程度。

运用AHP软件研究分析整理的数据，计算企业绩效评价各构面的一致性比率，并分别确定其权重。一致性比率数值如表4所示。CR（主层级构面）与其他构面之数值都远小于最低接受值0.1。

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从表4数据可以看出，调查结论符合一致性比率规定要求。进一步计算各指标之权重，具体数值如表5所示。

表5的数据显示，对于企业绩效评价各个构面内评价指标来说，每个指标的权重排序相对于第一次问卷研究结论的变化不是很大。其中学习与成长构面的授权和分权程度指标由第一退至第二，研发费用增长率指标则相应地上升至第一;内部流程构面的故障反应时间指标由第一位退至第二位，内部控制程序指标则由第二位升至第一位。

财务构面的权重数值达到0.384，排在企业绩效评价所有构面的第一位，其余构面的权重排名分别为：内部流程构面（0.269）、顾客构面（0.227）、学习与成长构面（0.120）。最终之结果是：财务构面>内部流程构面>顾客构面>学习与成长构面。相对于第一次调查结论而言，内部流程构面与顾客构面互换了位置，其他构面的权重顺序没有发生改变。

对于整个企业绩效评价系统来说，财务构面的权重数值与内部流程构面权重数值合在一起达到了0.70，这提醒管理者在进行管理决策时要以财务目标为主导，还要努力采取措施改善企业的内部流程。

五、结论

经过两轮调查，本研究探求适于评估经营绩效的关键指标，并计算其权重数值。第一轮调查研究主要是为了分析四个构面评价指标的重要程度，对其进行排名，选取各构面中的关键指标以设置第二轮研究问卷。第二阶段利用层次分析法（AHP）研究德尔菲法的专家结果，求得不同构面与各构面绩效评价指标的权重百分比。最终得出结论认为，企业的绩效评价以财务构面最突出，然后是内部流程等构面。在不同构面上的评价指标中，应该关注重点。从以上分析可以看出，在企业绩效评价过程中，AHP分析法通过将具有层次结构的整体问题逐层分解为多个单准则评价问题，引入科学的评价指标权重体系，有效降低了专家打分法之主观随意性，为合理分配企业的有限资源提供了较为客观的依据。同时，对汇集比较信息的矩阵集，运用线性代数方法加以处理，能够挖掘出深层次、实质性的综合信息。

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