浅论快速增强企业人力资源的竞争力

摘要：新世纪企业将面临经济全球化飞速发展的技术变革和创新，在这种新竞争环境中，企业所具备资金优势、规模经济、地方政府垄断等传统竞争优势都成为暂时的。企业只有快速构筑自身的人力资源竞争力，才是其维持生存，并促进持续发展的保证。

关键词：人力资源；科学管理；竞争力

Abstract: Enterprises will be faced with the rapid development of economic globalization, technological change and innovation in new century, in this new competitive environment, businesses have the financial advantage, economies of scale, local government monopolies and other traditional competitive advantage have become temporary. Only through quickly to build its own human resources competitiveness is its subsistence, and to promote the sustainable development of the warranty.Key words: human resources; scientific management; competitive

中图分类号：P964文献标识码：A文章编号：2095-2104（2012）

一、人力资源管理科学化成为企业核心竞争力

所谓人力资源竞争力指的是基于企业人力资源的开发、利用与管理而形成的特有竞争能力，向顾客提供比竞争对手更大的利益，并拉开差距的经营方式。要使业务取得成功，业务战略规划与人力资源竞争力的构筑，两环相扣是极重要的。“企业核心能力”是1990年随着普拉哈拉德和加里・哈默尔的划时代文章《企业核心能力》在《哈佛商业评论》上的发表而问世的，根据麦肯锡咨询公司的观点，所谓核心能力是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力。它具有价值优越性、异质性、难模仿性、不可交易性与难替代性。核心能力是使企业能持续开发新产品和拓宽市场的特性。例如索尼的精细技术，联邦捷运公司的后勤管理，Merck公司研制和开发新药的专长，海尔公司广告销售和售后服务的能力。而技能与知识的结合，体现在企业的人力资源中，由此人力资源是形成企业核心能力的基础。而且，企业发展新的核心能力，必须不断建立在发掘自己的人力资源优势上，这种新核心能力，就是人力资源竞争力。

世纪之交，人们已充分认识到，知识是企业的战略资产，企业是一种知识整合系统或是创造、传递和运用知识的组织。所以企业是否拥有创新知识，或异质性未编码知识，就成为连续推动企业提高生产率，提升并创造连续竞争优势的源泉。作为知识和技能"承载者"的人力资源，代表了企业所拥有的专门知识、技能和能力的总和，是企业创造独占性的异质知识和垄断技术优势的基础。

信息经济和技术的飞速发展，使得企业愈发认识到创造发明技术的"人"的重要作用。全球知识经济的到来，使得今天的智力资本像过去财务资本一样受到企业高度重视。企业不再仅仅只关注资金、成本、品质了，人力资源必将成为企业关注的重中之重了。

然而，大多数企业的人力资源竞争力还停留在较低的水平层次，人力资源竞争力体现在：组织内部的学习能力；组织的再造与技术的创新能力；把握顾客潜在需求的能力；快速应变能力；活用公司以外资源的能力；信息处理能力；策划、决策领导能力。人力资源竞争力成为企业持续成长发展的决定性因素。建立在传统导向下的核心能力，诸如成为管理、质量管理、品牌管理等，在工业经济时代比较有效，但企业之间比较容易追赶，差异不是很大。在走向新经济的知识经济时代，在激烈变动的环境中，人力资源竞争力的优势将更显著，即使企业之间的差异不大，也比较难以追赶。

二、人力资源竞争力推动企业快速持续成长

企业的持续快速成长和永续经营，是每一位企业领导者的期望。有的企业依靠专业化大生产的规模经济，有的企业依赖新奇特的企业策划包装，这也许能取得暂时的优势，然而想要获得持久的竞争优势，必须要依靠构筑人力资源竞争力，很显然，当代企业的竞争已转向知识和科技的竞争，从根本上讲是知识与科学技术的“承载者”――人才的竞争。而企业人才竞争，更多地要看企业人力资源开发、利用与管理的职能和能力，即企业形成的人力资源竞争力，这是知识经济时代企业的唯一持久竞争优势。例如作为中国“糖都”----山东西王集团，他们通过探索的量化动态人力资源管理体系来提升企业的人力资源竞争力，创造了民营企业改革发展的惊人奇迹，创业10多年来，集团总资产已达300亿元，居全国淀粉、玉米油生产首位。西王集团将严格的科学考评制度贯穿于整个动态人事管理体系之中，在操作上从总经理到普通员工的不同层次实行比例淘汰，这样人人都有压力，就把企业承受的巨大市场压力无泄压的分解到每个员工身上变成动力，从而激活员工。他们的具体做法是：（1）推行单位首长负责制；（2）每年通过综合考核按5%的比例进行末位淘汰；（3）推行中层以上干部招标竞聘制。 西王集团的成功在于他们不断地激活人力资源，从而提升了企业的人力资源竞争力，这也是许继集团在同行业中保持领先地位，其他企业所追赶不上的真正原因。

三、人力资源功能重组与价值整合是快速增长竞争力的最佳途径

人力资源功能重组与价值整合是企业提升人力资源竞争力的有效原则与手段。当今企业必须用全新的视野来提高人力资源开发管理能力，来构筑企业的人力资源竞争力。

在21世纪经济全球化的背景下，企业人力资源管理者的职责已逐渐从作业性、行政性事务中解放出来，更多地从事战略性人力资源管理工作。因此，企业人力资源管理部门已逐渐由原来的非主流的功能性部门，转而成为企业经营业务部门的战略伙伴。在1994年美国人力资源管理协会会议中，理事会主席Gale Parker指出：企业再造、结构重组、规模精简的变革大潮都要求人力资源成为首席执行官的战略伙伴，帮助计划、实施组织变革。许多国外企业，由一位副总直接负责人力资源管理，以此提高人力资源在公司中的战略价值，保证公司的人力资源政策与公司的发展战略匹配。

组织的重新设计将成为新世纪人力资源开发管理重要的制度背景。21世纪的组织设计将改变传统的依据功能来组织生产、市场与销售、研究与开发、财务等业务部门的做法，而是实行组织结构方面的扁平化和网络化。在传统的金字塔式组织结构中，强调的是命令与控制，重视清晰地描述员工的任务，因此组织对员工的期望是明确的；员工的晋升路线也是垂直晋升，晋升意味着责任的增大、地位的提高与更高的报酬；人力资源开发管理的全部信息都集中在组织的最高管理层。相比之下，在扁平式组织结构中，强调对员工的授权，并把被授权的员工组成工作小组；组织鼓励员工扩大自己的工作内容，提高员工的通用性和灵活性；培训系统和报酬系统都支持水平的晋升。在网络化组织中，多个公司根据各自员工的专长组成各种工作小组，完成特定的任务，这种工作小组通常包括各个方面的专家。在网络化组织中，一般更加强调员工的参与管理，重新构造组织的边界。在过去的5－10年中，工业经济时代占据支配地位的以命令和控制为主的决策和资源分配集中制的管理方式已经让位给更加灵活的组织机制。通用电器的杰克・韦尔奇高度重视这种灵活的机制："确保组织在未来的成功关键在于有合适的人去解决最重要的业务问题，无论他处在企业的哪一个等级和组织的何种职位，也无论他处在世界上的任何角落。"在实践中，最重要的是让员工跨职能部门一起工作，并确保他们能够获得所需要的信息和拥有做出决策的权力。从趋势上看，人力资源管理将更加强调员工个人与工作小组在员工前程发展中的责任，工作小组的业绩将成为关注的核心，那种单纯强调员工个人激励的策略将成为历史。

随着技术水平的不断提高，员工在企业中的地位越来越重要，满足员工工作生活质量的要求将成为21世纪人力资源开发管理的核心目标之一。员工不仅要得到公平合理的充足报酬，不仅要得到发展自我的机会和条件，而且还要得到职业安全保障。换言之，企业终将意识到员工需要的不是工作，而是职业。相应地，人力资源管理部门应该主动地进行角色再定位，从"权力中心（Power Center）"的角色调整为"服务中心（Service Center）"，并籍此创造人力资源管理从业者在企业中的权威。

构建学习型组织，实现企业人力资本的不断增值。一个组织必须拥有"如何去学习"的能力，并且比对手学得更快的能力成为企业唯一持久的竞争优势。美国卡内基教育基金会90年代中期题为《公司课堂：学习的企业》的报告指出，企业界每年花在教育和培训方面的钱约为600亿美元，相当于全国学院和大学的费用。彼德・圣吉认为，学习型组织是这么一种组织，“在其中，大家得以不断突破自己的能力上限，创造真心向往的结果，培养全新、前瞻而开阔的思考方式，全力实现共同的抱负，以及不断地一起学习如何共同学习。”企业人力资源竞争力的构筑，如果存在捷径的话，那就是高度重视人力资源的培训与开发，要根据企业的发展战略，制定出切实可行的培训开发规划，推动企业知识技能的资本化。在深圳华为，他们把人力资源定为知识资本，简称为知本，并确定人力资本增值的目标优先于财务资本增值的目标，认为知识只有资本化才能形成公司发展的原始动力，这应该是华为成功的最佳诠释。