销售部门的经营罗盘

一个刚刚从大区经理位置升上来的销售老总，常常不自觉地用做大区经理时习惯的方法来应对新挑战。那些方法对付区域市场可以，对销售老总这个岗位而言，却缺乏战略的高度。

老习惯，新问题

某国内著名快速消费品公司的大区经理被提升为销售老总。他的公司与其他两家国内公司并列在第二阵营，各有大约10％的份额，而第一阵营两家世界500强公司拥有将近45％的占有率。公司期望他接手后第一年能将营收提高20％以上。于是他找来各大区经理与重要幕僚一起开会，探讨如下几个重要议题：

首先，新的市场增量从哪里来?三、四级市场的消费者总体占有率提高，但他们比较重视价格，对于品牌与质量敏感度较低。而且，与低端厂商竞争，可能会影响价格体系与利润结构。而主要的一、二级市场被那两家500强公司稳稳控制，争取份额有困难。介于两者之间的市场又要与其他两家同样国内知名的企业竞争，压力甚大。

其次，销售队伍非常熟悉传统的经销渠道，但对强势的大型连锁卖场却一筹莫展。各地销售人员缺乏足够的功力与当地强势终端周旋，加上这些强势终端各自的采购策略也不尽相同(有的总部做决策，有的把采购权下放)，导致销售管理颇为混乱。

这些难题还没理出个眉目，各大区经理又开始反应公司物流有问题，产品质量偶尔不稳定，新品上市速度慢，广告投放也不够强，有限的预算不能到中央台去跟500强公司拼，在地方台播放又过于分散……

另外，公司许多销售老手被同业挖角，有风声说不久还会走一批。提高薪酬水平稳住这些人吗?可是固定成本会偏高。提高奖金比例，销售老手又觉得看得到吃不到……

随着会议的进行，销售老总心中越来越没底。而心中的另一个隐忧越来越强烈：曾与自己竞聘销售总监职位的这些大区经理是否会对自己心服口服?

以上这些现象是否很熟悉?一个刚刚从大区经理位置升上来的销售老总，常常在新职业起点上，面临这样的挑战和变数。这时新销售老总常常用做大区经理时习惯的方法来应对：一是分解销售目标，二是解决具体问题。这两种方法对付区域市场可以，对销售老总这个岗位而言，却没能站在战略的高度，使用一致又可行的策略来展开工作。结果不仅疲于奔命，有时还适得其反，最终使新职位成为职业生涯的噩梦。

这时，他需要一个经营罗盘，找到清晰明确的方向，描述清楚战略任务与具体行动之间的逻辑，以足够的证据与自信说服众人，方能带领整个销售团队到达成功的彼岸。

在本文中，我们将详细介绍7Key-1：“部门经营罗盘”的主要内涵以及详细的技巧、方法与工具。

销售部门的经营罗盘

罗盘是由位于盘中央的磁针和一系列同心圆圈组成的。罗盘中央的磁针永远指向北方，以指引方向。一系列同心圆圈则蕴涵着事务之间的关联，呈现繁杂事务相互间的逻辑。

与此相对应，经营罗盘作为一种实操工具，也具有两大功能：描述战略，规划部门行动。它能够帮助销售老总弄清楚部门存在的理由、部门的角色定位、部门的前进方向、管理的重点、绩效考核的依据。

典型的经营罗盘包括三个逻辑相关的层面：

第一，我们要服务谁?满足他们哪些需要?创造哪些成果?

第二，我们用什么方法满足目标市场的需求?哪些是成功的关键要素?

第三，需要哪些支持要素?搭建哪些平台?

有了重点清晰的经营罗盘，销售老总在承诺自身使命、制定部门行动时，就不会遗漏关键要素。

如果以上的描述还比较抽象，那我们现在用案例来说明：经营罗盘是如何简单、完整地呈现出一个企业的主要策略选择，以及所有的管理要素。

案例1：

某机械设备制造商的销售老总选择世界五百强作为目标市场，这个客户群体的期望是品牌、产品系列化、卓越的性能与可靠的质量，以及系统坚持可靠的服务。有了这些，客户可以接受较高的价格。

由于客户总数量不是很大，就“销售额=客户数量×平均销售金额”的商业模式来看，策略重心应是争取关键客户，并提高每家客户的总销售额。

人才策略上，销售人员数量不用多，但每位都要是“顾问型”的高手。他们的底薪较高，不仅要考核是否完成销售任务，还要非常重视销售过程与客户关系的深耕。而人才的稳定性更是生存的关键。

关键流程上，品牌建设、客户开发与维护、系统化的服务体系，都必须做得比竞争对手好。

文化氛围方面，则要强调专业性、卓越服务。

运行机制要保证严谨的过程与正规化的沟通与授权。

IT系统则要充分支持客户关系管理与严谨的规范化服务流程。

案例2：

而另一家公司则选择了分散在国内四处的中小企业作为目标市场。客户的关键期望是较低的价格，低端的产品线，以及快速的维修服务。他们对品牌与严谨的服务无过高期望。

就“销售额=客户数量×平均销售金额”的商业模式来看，策略重心是如何覆盖更大量的客户，并以较低的成本，来确保低价格的生存与获利能力。

人才策略上，必须选择数量较多、能吃苦、分散在各地、底薪较低的销售人员，考核以结果导向为主，不能使用过于细致的管理方式，否则管理成本较高，分散的机构也不易进行细致的控制。

关键流程便是销售覆盖率、费用控制、回款、物流与零配件的备份。

需要的文化氛围是吃苦耐劳，快速反应，独立自主。

运行机制要能在日常运作基础上加大授权范围，以增强各地的反应速度。但对于费用与回款要严加管理，避免损耗微薄的毛利。

IT系统主要能管理分散在四处的大量客户与交易记录，以及进销存、回款等情况。

下面我们就用放大镜来观察这个经营罗盘。

经营罗盘的指针：客户期望

您要服务谁?他们的需求是什么?这是整个经营罗盘的起点。市场经济的永久课题，便是谁能以较佳方式，持续满足目标客户的需求。 事实上，很少有企业是因为不重视营收与利润而倒闭的。倒闭的原因多是因为无法以合理的成本，有效的方法，满足客户的期望。因此，销售老总能否完成业绩与利润目标的关键，首先要做的不是分解目标，而是构思可以满足客户期望的策略。其具体步骤是：

进行市场细分，通过SWOT分析，参考公司愿景，选择目标市场；进一步分析目标市场的关键需求，并选择要满足哪些关键需求(并非所有的需求都需要满足，满足程度也不同)。这里要特别提醒您的观

念与技巧是：

1．市场越成熟，细分就会越精细，甚至要运用新的观点进行细分。例如：服装业―女装―女性休闲服―

青少女休闲服―青少女自然帅气的休闲服等等。

2．除了传统市场外，是否能找到新的市场领域?

3．如何探索到目标客户的需求?已知的需求大家都知道，新的领域、新的需求如何了解?

4．随着市场成熟度的改变，客户需求也不断改变，如何有效跟随客户进行改变?例如手表已经远远超越了计时的功能。

5．客户需求很多，满足越多需求，经营成本就会越高。满足哪些需求?放弃哪些需求?真正的高手需要学习放弃，并且有纪律地坚持下去。

经营罗盘的核心：商业模式

商业模式也可称为赢利模式，表明的是企业如何赚钱的逻辑。通常这种逻辑可以简化成一个公式，能否赚钱，则要看企业是否掌握住公式里的要素。

案例1：

某著名餐饮连锁企业的商业模式为：营收=店数×平均来客数×平均客单价。新年度公司的营收增长目标为25％。

经过分析，来年新增店数大约在20％，但不可能一开业，营收就达到平均水平。经过测算，新店销售收入大约只能达到平均单店营收的30％，因此新店的营收贡献度只有20％×30％=6％。

而多数主要店面用餐时间的来客数已经达到90％的饱和度，即使提高翻台率，增长的来客数也顶多只有3％～5％的贡献度。

经过调研，直接提高定价的可能性也很低。

改变产品组合，平均客单价可能会增长8％。

这样加起来，6％+5％+8％=19％，还是无法达到公司25％的增长总目标。

最后，通过在用餐低谷期吸引更多客人，并加强外卖业务，终于达到25％的目标。

此案例说明：若事前不思考商业模式，营销老总光是就25％去进行分解与努力，有时纯粹是缘木求鱼，到头来努力一年，还是无法完成任务。

案例2：

某医药销售公司的商业模式是：销售额=销售人员数量×平均销售额。该公司现有销售人员约1200人，人均销售额约60万，营收规模在7.2亿元。

公司给销售老总的新年度目标是10亿元。如果直接按人头算，那就需要1660个销售人员。 此时，销售老总得认真考虑几件事情：能有效地补齐这么多人吗?这可不是简单的460人，你要考虑新人的平均入职时间，新人的离职率。如果3月底前能全部入职，战斗时间也只剩下3/4。另外，新人进入后多久才能做到人均60万?

换个角度考虑，销售额=各产品线销售额的总和。销售老总可以想一想，公司的不同产品线，是否有足够的市场空间?

再换个角度，销售额=客户数量×平均采购金额。那么从客户组合与采购潜力来看，是否有新的机会?

思考不同的商业模式，可以让销售老总站以客观、简单的原则，把握总体目标，掌握管理的关键点，这样运作销售部门就简单多了，日常管理找到了焦点，全体成员也有了共同认知与努力方向。

经营罗盘的支柱：人与事

人才资本

人才资本是商业模式能否成功的一个影响因素。这其中要考虑如下因素：

人才数量够不够?质量好不好?结构合不合理?动力强不强?稳定性高不高?

还要考虑各项要素之间的搭配协同，以招募与甄选、培训与发展、绩效管理、激励政策、生涯发展等具体方法，来找到那个合适的点。

不同的目标客户、客户期望、商业模式，所组合出来的人才资本策略也完全不同：草创阶段需要能吃苦、共患难、不需高保障的销售人才，但对长期回报要有足够的承诺与吸引力；快速成长期需要与业绩紧密挂钩的激励政策；接近成熟阶段，需要增加成本与费用的考核。

又比如，低成本客户仅需合理的人才，高端应用的客户需要顾问型人才，提供高素质服务的企业(例如航空公司、五星级酒店)则需要稳定、忠诚度高、训练有素的人才。

关键流程

企业的运营是通过一系列活动来实现的，而与商业模式紧密关联的活动，便称为关键流程。

商业模式预测、描述了整体经营，有了清晰的蓝图，您就需要通过一系列的关键流程来实现目标。高效的关键流程决定了商业模式是否能够顺利实现，也是企业执行能力强弱的重要指标。

通常销售老总要考虑以下几类关键流程：如何界定目标市场?如何拓展渠道?如何管理经销商?如何做好终端?如何做好促销推广?如何开发客户?如何促成交易?如何做好客户关系?如何确保客户满意?

表面上看，每个流程都很重要，但真正产生竞争力的是有限的几个关键流程。彼得・德鲁克说：卓有成效如果有什么秘诀的话，那就是善于集中精力。找到关键流程，集中精力把这些流程做得比其他对手都卓越，便是确保战略有效执行的最佳保障。

经营罗盘的支撑：平台

在经营罗盘的体系中，第三个层面是部门运营的支撑平台，可以分成三大块：文化氛围、组织与流程、IT应用。这三个要素经常被忽视，却是支持经营罗盘的重要基础，也是提高效率的保障。

文化氛围

文化是一个群体中的理念、精神、价值观、期望等要素，展现在外而形成的态度、行为、人际关系以及生活与工作方式的综合体。文化氛围若与经营罗盘中的其他要素妥善匹配，便会形成一种助力，相反便是一种阻力。

例如公司一向采取以结果为导向的文化，不太重视过程与细节，而市场竞争要求公司采取“精耕细作”的商业模式，公司便会要求销售人员详细记录拜访活动，并趋于严格控制费用。这样改变后，公司往往失败。原因通常不是缺乏这些构想与制度，而是文化无法适应。

文化类型通常可分成短期与长期导向(销售业绩是短期的，品牌是长期的)，结果与过程导向(回款是结果导向，确保高效率的物流是过程导向)，创新与稳定导向，开放与保守导向等，销售老总必须根据原来的基础与未来发展的趋势进行有机结合，如果需要进行变革，文化的调整便是考虑的重点。

组织与流程

为了确保销售管理有效执行，组织与流程是极为重要的一个环节，它必须能达到几个目的：组织功能划分、目标与任务的分解与监控、授权的程度、资源的调配、信息的交流等。一般要通过组织架构、作业流程、会议管理、报表管理与沟通协调管道来实现。

例如，某销售老总采用的商业模式是灵敏的供应链策略。它要求及时有效地掌握全国的销售情况、库存与市场变动，并针对个别市场快速反应。这时，销售管理需要强化哪些功能?信息如何交流传递?目标如何反馈?对各地分子公司的授权程度有多大?多久开一次会议?需要哪些报表?如何监控执行情况?

如果这些要素没有建立起来，“灵敏的供应链策略”是无法有效执行的。因为执行力不是简单地喊喊口号，或加强员工责任心就可以解决的。

IT应用

吉姆・柯林斯在《从优秀到卓越》一书中提到，卓越的企业关注的不是IT技术有多先进，而是在竞争关键点上比对手运用得更透彻。

例如西班牙服装厂商ZARA，为实现“极速供应链”策略，在市场信息收集、设计与采购的搭配、供应链灵敏度方面，提供了强大的IT技术支持。沃尔玛在全球进销存上做到了行业第一。美国联邦抵押协会采用精密的计算方式，快速测算出低额贷款的风险与额度。

一套IT系统是不小的开销，技术基础设施能否由成本转化为资本，最大的挑战不在于技术设施本身，而在于销售老总是否知道哪些是支持经营罗盘所需的信息，是否知道如何去使用信息。

各位销售老总，您有清晰的经营罗盘指引所有的工作吗?您的团队理解经营罗盘吗?您的主要管理工作与经营罗盘一致吗?