时间：2022-05-20 08:57:21
经销商所面临的各类市场问题，归根结底，都是是因为轻视了外部市场的变化因素。对厂家的变化，对竞争格局的变化，对终端的变化，对消费者的变化，压根没去重视，更缺少研究分析，甚至，还一直假定外部市场环境是不变的，动辄以“我做了十几年的生意……”自居，做的时间长就一定很了解吗？即便是很了解，难道就肯定不会有变化吗？夫妻两口子结婚还有几十年的呢，难道夫妻之间就真的互相理解了？为什么还有吵翻了闹离婚的？
当然了，这些外部的市场变化不一定都是巨变，更多是一点点的渐变，市场细微之处的小变化，需要细致的观察力和敏感的分析能力，才能察觉出来。经销商老板喜欢以成功人士自居，即便有下属有汇报这些市场变化因素和动态，老板们往往认为一切尽在掌控之中，这点小变化无足挂齿。这就有点像温水煮青蛙，开始时不在意，当发现局面已经无法挽回时，恐怕就很难再做出什么有效的决策了。例如很多经销商都在抱怨被厂家挤压，为什么会出现挤压，是因为经销商对下游客户缺乏深入的了解和动态分析，对客户的需求变化也没及时进行针对性的应对，甚至逐渐产生脱离，这自然是要被挤压甚至被淘汰的了。毕竟，厂家的迅速大量出现，绝对不仅仅是终端形式上满足了客户的需求，肯定是在经营方式，服务水平，配套服务，品牌保证等多方面满足了客户的需求变化。
除了对外部市场变化的轻视外，内部管理的缺失，则是另外一个方面的重要原因，随着经销商公司规模的扩大，公司内部的员工和部门也是越来越多，人越来越多，这管理难度自然也就上去了，但是，生意是越做越熟悉，人是越多越复杂，经销商在内部人事管理的问题上，要么一直简单化对待，仍然是用当前管理三五个人的方式方法来管理如今三五十人的团队，要么是压根没关注内部管理问题，仍然把大部分精力放在经营方面。其实，外部市场不论如何变化，只有经销商公司内部业务团队质量高，保持一定的学习能力和战斗力，组织得当，外部市场困难又何惧？但是，由于中国的私营经销商老板们，普遍是经营能力强，管理能力弱，人一多就傻眼了。或者干脆就把这个内部管理问题没怎么当回事，不就是请几个小工过来干活嘛，多劳多得，走了就再招，其实，任何生意都是人做出来的，老板自己一个人也不是神，无论是精力和专业都是有局限的，要想做大，就必须得有团队，整合其他人的资源，别人的资源是需要通过良好的管理才能整合出来的，管理内部的团队，其复杂程度，远比外部市场经营活动要难得多，需要老板将更多的精力投入在内部管理上，正所谓老板是研究人的，而员工才是研究生意的，只不过，现在在很多经销商公司里，老板和员工把工作做反了，老板在亲自研究生意，而员工却在研究老板……
总而言之，经销商所面临的各类问题，一是对外部市场变化缺乏关注和及时对应调整，二是内部管理不到位，团队的资源没有很好的整合出来。不过，这两点的问题背后的焦点又都是集中在老板身上，老板自己的才是问题的根源所在。外部的客观原因都是次要的，内部的老板自身原因才是主要的。所以，先别整什么外部市场客观原因了，老板自己先得要检讨，若是老板坚持认为自己没错，后期的整改工作也就无从谈起了。
解决问题或是说公司转型，先得明确目标，为的是什么，是生存还是发展？是为解决今天的问题？还是考虑到未来的发展？
具体的调整次序建议如下：
1.市场问题的汇总收集，包括历史遗留问题和最阶段涌现出来的问题
2.对当前客户深入了解，客户当前需求的明确，当前竞争策略的收集
3.老板对自己前期的错误，失误进行明确，该承担的责任要公开承担，别习惯性的把责任推卸到外部市场客观原因或是下属员工身上。
4.进行公司内务整顿，人的整改最复杂，暂时别动，先从简单的事情做起，将公司内部工作环境进行整改，改善工作环境，并在一定程度改善员工工作心情，间接提升工作效率。
5.基于前期对上下游客户的深入了解，开始建立沟通体系，保持与上下游客户的定期沟通。
6.内部人事管理工作的逐步优化，涉及内容过多，就不一一赘述。
以上六步，是公司整改的基础所在，在这个基础上，再来逐步延伸到当地社会关系的清理和整合，产品结构的优化，公司运营成本的控制，业务流程的再优化等等。
接下来，再来谈谈经销商的核心优势，或者说，经销商今天和明天，靠什么能生存及发展，前面也说过，在商业领域，没有什么在技术角度解决不了的问题，若是不考虑成本因素，什么商业问题都能解决，所谓的问题和难题，归根结底，就是成本的问题，例如这厂家并不是不会自己做市场，之所以找经销商合作，就是因为找经销商做市场，成本更低而已，这个成本低包括很多方面，除了可以直接调用经销商的硬件资源（仓库、车辆、周转资金等）外，还能调用经销商的业务团队，多年积累下来的销售网络，以及在本地市场的成熟运作经验和经销商公司品牌号召力。甚至，经销商在当地所积累的社会关系也是重要的资源，可以直接帮助厂家摆平许多事情，否则，一个县乡级的政府职能部门就能整死一个著名的厂家……
当然了，成本低的因素也不是一直稳定存在的，而是存在变动的。当经销商的配合度下降，双方信息沟通不畅，出现诸多方面的理解不对称，跟不上厂家发展的步伐，经销商的精力和重心开始转移到其他方面，经销商操作手法守旧等等情况出现时，经销商这个低成本的优势也就荡然无存了，厂家必须得重新想办法，来调整甚至替代这个经销商了，这卖场之所以不直接找厂家，而是在当地找经销商作为供应商，道理也是一样的。也就是说，经销商之所有存在，其核心因素就是具备更低的市场运作成本，厂家也是在一直算帐的，当经销商的成本优势失去时，也是这个经销商被调整被挤压的时候了。经销商要想持续保持这个低成本的优势，是需要多方面的综合因素的，例如良好的内部管理，具备良好业务能力的业务团队，不断创新的营销模式，持续的经营成本控制能力，销售网络的维系能力，不断优化的产品结构等等，只不过，现在能把问题考虑清楚经销商老板委实不多，所以经销商抱怨生意不好做的情况较为普遍。但是抱怨并不能解决问题，相反有的时候还会增加老板的心理负担。正视问题的存在，积极去解决问题，才是出路。