立足于“营销功能”建设(序)

迄今为止，市场营销领域的思维，依然停留在“策略”，“策划”或“招数”层面，并没有上升到“组织的功能”层面。只要一提到营销，人们的自然反应就是“4P策略”，以为营销就是一种或一组策略。倘若提到“营销功能性组织”，更多的是茫然，一头雾水。也许被誉为“营销之父”的菲利普・科特勒也不知道，或者至少他没说清楚“营销组织、营销功能和营销管理”为何物，但它们显然至关重要。

一、“营销策略”思想的局限

营销策略的原创思想，是在20世纪60年代由鲍敦(Borden)提出来的，认为企业要针对目标市场的需要，对自己可控制的各种手段，进行优化组合和综合运用。实际上鲍敦提出的是一种销售策略思想，算不上“营销方面”的策略思想。主张要针对消费者的认知或主观诉求，采取相应的手段，提高销售效率。比如针对消费者的价格敏感性，采取“尾数定价法”，把价格定在1.99元或1.88元；看上去好像1元多钱，而不是2元钱。使极为“感性”的消费者产生购买的冲动。

在销售环节上采取策略性举措，是一件很容易的事情，也是一件很表面化的事情，谁都能模仿。于是，各种策略和方法接踵而至。麦卡锡对此进行了概括，即“4P策略”，包括产品(Product)、价格(Price)、渠道(Place)和促销(Promotion)，简洁明了。可以说，麦卡锡在“策略思想”上没什么实质性的贡献，但他的“策略分类”对营销界产生深远的影响，吸引着一代传人。从4P到8P、12P、16P；以及从4P到4C、4R，非常热闹。这在经济学家看来，简直是在搞文字游戏，缺乏理论上的深刻，算不上什么提炼或总结。一句话，很肤浅。

麦卡锡4P策略背后的“分类标准”并不正确，而且非常有害。这种策略的“分类”是以“销售过程”的一些环节为依据，如产品定价、渠道选择和促销宣传等，很容易产生误导，使人忽略“市场需求导向”的营销本质；忽略营销策略必须以市场定位为前提；或者说，必须依据“消费者的诉求或认知”制订策略。对此，劳朋特(Lauteborn)于20世纪80年代提出了4C策略思想。在劳朋特看来，麦卡锡的4P策略缺乏“市场导向”的本质特征，不能算是一种“营销策略”，充其量只能算是一种“销售策略”。

劳朋特的营销策略思想强调：第一，要加强对消费者需要与欲求(consumer Wants and Needs)的研究，卖消费者所想购买的产品，而不是依靠产品策略，把自己所能制造的产品卖给消费者；第二，要弄清楚消费者愿意为自己的“需要与欲求”支付多少成本(cost)，而不是制订什么价格策略；第三，要方便(convenlerlce)消费者购买，而不是选择什么渠道策略；第四，要强化与消费者的沟通(communications)，而不是制订什么促销策略等。可以说，这些策略思想是正确的，但操作起来很麻烦，需要相应的组织功能支持，需要企业相关部门的共同努力。

舒尔茨并不在意从理论层面上探索，弄清楚4C策略思想不能被广泛应用的原因，而是沿着鲍敦、麦卡锡、劳朋特的策略路径或策略框架，提出自己的4R营销策略思想。大意是，企业要与顾客建立联系或关联(Relevancy)，以提高市场反应(Response)速度，并不断强化营销的关系(RelationshiD)，强化营销活动的价值或回报(Reward)。在舒尔茨看来，产品或需求、价格或成本，渠道或方便、促销或沟通，都不是成功的关键要素。企业营销的本质命题，在于“不断深化与顾客的联系”。毫无疑问，这同劳朋特策略思想一样，是十分正确的，但自然也一样难以操作。概言之，需要组织功能的支持。

由此可以推论，凡是不需要企业各部门协同的策略，或者不需要功能体系支持的策略，以及定位(Positioning)、市场细分(segmenting)和目标市场选择(Targetfng)等，很容易被应用、也很容易流行。但是，这类策略能够解决的只是“产品”和“市场”的表层联系，不能解决的是“企业”和“顾客”之间的深层次联系。

二、“营销策略”实践的困惑

在“营销策略”的实践上，有一个案例堪称一绝，这就是河南上蔡的“状元红酒”。该酒号称明末清初的“古老名酒”，中成药浸泡，具有调气固本的功效。“”中被当做“封资修”的尾巴割掉了，后来恢复生产，干1981年“一进”上海市场，但无人问津。

酒厂委托上海市黄浦区“糖烟酒公司”做营销策划。糖烟酒公司经市调，发现了“青年”、“中档”、“送礼”三个维度。换言之，发现年轻人是酒类消费的主流，中档洒销量很大，买酒送礼的人很多。于是，选择年轻人为“目标顾客群”，并进一步区隔出一个很重要的“细分市场”作为切入点，这就是“毛脚女婿上门”。上海人的习俗，毛脚女婿初次上门，需要备一份厚礼，包括一只金华火腿、一块大蛋糕、两条香烟、两瓶名酒。俗称一挺机关枪、一个炸药包、四百发子弹和两颗手榴弹。没有这些装备，很难顺利攻克通向婚姻的堡垒。

糖烟酒公司据此导入4P策略，即改进内包装，采用仿古瓷瓶和仿白兰地瓶：改进外包装，把“普通装”变成“礼品装”，外加中英文对照的说明书；调整价格，主要是调高价格，给人优质优价的印象；选择渠道，选择遐尔闻名的南京东路各门店集中投市，俗称“有面子：选择上海最有人气的两份报纸做广告宣传，并集中在元旦和春节前后进行。

这就是鲍敦所说的，针对目标市场，综合运用各种可控的策略手段，影响市场需求。状元红酒在上述营销策略的引导下，于1982年“二进”上海，大获全胜。元旦和春节，状元红酒的总销量和总销售收入，分别占黄浦区糖烟酒公司酒类销售的12％和16％。可是，好景不长，曾经红极一时的状元红酒销声匿迹。个中的原因肯定很多，但有一点是可以肯定的，单纯依靠营销策略是不能长久的。

首先，状元红酒不能停留在狭窄的“礼品”细分市场上，风险太大。没有一种酒可以长期以“礼品”定位的，必须强化产品的“功能特性”，开拓并培育新的目标顾客群。这就是劳朋特讲的沟通(communications)。这绝非是一件“搞搞策划、改改包装、调调价格、做做广告”的事情。而是意味着要把状元红酒推向“餐饮店”和“大众商场”；意味着要对消费者进行深入而持久的教育、推广或沟通；意味着组织功能和营销队伍的建设。按照美国市场营销协会(AMA)的定义，“市场营销是引导货物与劳务，从生产流向消费者或用户的企业商务活动过程”。否则，就像秦池一样，广告做到死为止。

其次，一旦状元红成为消费者日常饮用的“保健酒”，就必须摆脱糖烟

酒公司的束缚，与消费者建立联系，这就是舒尔茨讲的关联(Relevancy)。按照钱德勒《看得见的手》中所说，“只有那些能够协调生产和流通过程的企业，后来才能成长为一个真正意义上的大企业”。这一点对于中国企业尤为重要。中国流通体系不发达，商业资本相对薄弱，商家往往不能自觉地成为厂家的战略伙伴；相反，往往成为厂家联系市场的绊脚石。这就意味着那些要想做大、做强、做久的企业，必须发育自己的组织功能，在流通领域中形成自己的影响力和支配力。这是后来川酒迅速崛起的真正原因。

如果我们不能在“营销策略”和“营销功能”之间建立内在的联系，其直接的后果，看一下企业的市场营销部门就清楚了。这些职能部门几近无事可做，是一个十足的“委托部门”。他们把广告宣传委托给“广告公司”；把促销活动委托给“会展公司”把渠道建设委托给“咨询公司”；把队伍建设委托给“培训公司”；把市场运作委托给“策划公司”；把新品概念开发委托给“研发公司’：把市场研究委托给“市调公司”把市场信息委托给“IT公司”。导致整个企业的营销功能缺位，而且，企业越大，缺位现象越严重。不过，他们却成就了一个火暴的策划行当，以及一批策划大师、点子大王、公关杀手。

三、“营销功能”建设的必要

随着市场竞争格局日益复杂化，企业不能停留在表层的“策略”上，更不能依靠“招数”维持企业与市场的关系。企业必须致力于营销功能的建设，依靠有组织的努力，不断深化与顾客的联系，谋求长期稳定发展。这就是杰克・韦尔奇所说的“大企业的能耐”。所谓的“人靠本事吃饭”。

一个企业要想持久，要想有能耐，必须立足于“营销功能”的建设，不能单纯地着眼于“营销策略”，以及“销售业绩”；不能满足于“产品和市场”的表层联系。与状元红酒厂不同，美国西尔士公司并没有把营销的策略思想，当做销售或促进销售的手段或方法，而是用于引导组织功能的建设，使营销策略思想直接落实到组织的形态上。西尔士的故事，引自德鲁克的《管理：使命、责任、实践》(1973年)。

西尔士是美国零售业的代名词，成立于1886年，20世纪70年代，销售额达到68亿美元，纯利3，4亿美元，总资产52亿美元，店铺数为2454家，从业人员30万人。有意思的是，西尔士的成就，与创始人理查德・西尔士无关。西尔士只是一个投机商人，早年在美国明尼苏达州铁路上从事货代业务，1893年，与罗贝克共同经营一家店铺业务，取名为西尔士罗贝克公司，以邮购邮售的方式，经营法院罚没的商品。曾经一度，他个人的年收入达到35万美元。可以说，西尔士是一位经商高手，但他不懂得依靠组织功能的建设挣钱。

1895年，随着邮购邮售业务的逐渐扩大，经营出现混乱。导致混乱的直接原因是，库存商品与市场需求脱节，所谓商品结构不能适销对路，以致发生一系列“有订单无货、有货无订单”事件。另外就是管理不善，包括订单处理不及时、发货差错、货物丢失、货款没有及时收回等。最终导致现金流中断，公司濒临破产，不得已脱手卖给罗森华德。西尔土濒临破产的根本原因，就是不知道谁是公司的顾客，他曾经盲目地购进法院罚没的成批商品。更不知道如何根据目标顾客群的特点，建立组织及其营销功能，实现舒尔茨的境界，即强化市场的营销关系(Relationship)。

朱利叶斯・罗森华德是芝加哥的一位布衣商人。他接手西尔士之后，进行了系统的整合。首先，弄清楚谁是公司的顾客，并依据公司现存的邮购邮售业务及其能力，选择了美国广大的农民作为公司的目标顾客群。罗森华德相信只有大市场才能发育大企业，而不是从什么细分市场中寻找现存商品的出路。

其次，罗森华德根据农民的特性，以及对农民的需求分析，明确目标市场的市场“定位点”。也就是依据农民认为有价值的是什么，进行市场定位。罗森华德相信任何一个企业，都必须仅仅依赖自己所联系的目标顾客，谋求长期发展；否则，随着经营规模的扩大，存货的风险以及现金流量的风险会以“指数的方式”放大，无法维持盈利性增长的势头。这一切都必须依赖组织的功能建设，逐渐发育竞争优势和核心竞争能力，逐渐摆脱对企业家个人生意眼光的依赖，以及逐渐摆脱对营销策划手段或炒作市场手段的依赖。

最后，按照建立长期关系或长期定位的要求，建立配套的组织部门，即营销功能团队。包括组建“商品货源”的企划团队，根据农民的需要，按照统一的“商品目录”，进行采购揽货、品质控制和定制生产。组建“销售画册”设计团队，依据农民的特点，设计图文并茂的销售宣传画册，真实与诚实地传递商品的信息；并制订“无条件退货政策”，承诺“包你满意，否则退货”。建立“邮售工厂”以及“控制存货”的会计团队、处理订单的工作团队，确保物流系统的准确和高效等。

经过罗森华德的努力，整个西尔士就像一台运行良好的挣钱机器，紧紧围绕着公司选择的目标顾客及其需求高速运行。到1900年，也就是罗森华德接手的第5年，西尔士的销售额达到1100万美元；1910年，也就是西尔士组织功能建设的第10年，销售额达到了6100万美元；1920年，也就是第20年，销售额为24，500万美元。有眼光的读者一定会发现，即使在第一次世界大战期间，西尔士也没有停止增长的脚步。这种巨大的应对环境聚变的能力，肯定与组织的营销功能不断强化息启、相关。在后续的文章中，笔者将在组织层面上、进一步阐述“营销功能”的建设，以及与此相关的“营销管理”命题。