SGMW内控体系构建实现

企业对经济的发展与社会的稳定起着重要作用。一些企业由于没有建立和完善内部控制制度，企业经营风险高，经济发展受到严重制约。加强企业内部控制制度的建设是促进企业健康发展、良性循环的重要途径。本文介绍了SGMW内控体系构建实现的过程。

风险导向内部控制概述

1.风险导向内部控制的含义

讨论风险导向的内部控制，首先要从风险的含义说起。一般来说，风险可以被认定为一种可以识别的不确定性，这种不确定性的来源可以是技术、人员、经验、外部竞争对手、商业环境、经济法律环境等。有些风险的影响是负面的，而有些则会导致正面的影响，比如企业的机遇，或者是可以降低企业负面影响的事项。通常情况下，企业管理者都会对可能带来负面影响的事项有所警惕，因为风险带来的负面后果多是对企业具有破坏力的，包括资产流失、竞争失败、经营中断、法律诉讼、商业欺诈、无益开支、资产损失及决策损失等。

由于企业风险没有得到有效控制而导致企业经营失败的案例比比皆是，1992-1994年期间，由于权责的不恰当分配，新加坡分行期货交易员从事日经指数期货套期对冲和债券买卖活动，形成巨额累积亏损，导致有200年历史的英国巴林银行于1995年被国际荷兰集团收购。同样，中航油新加坡公司是中国航油集团公司的海外控股公司，其总裁擅自从事被母公司明令禁止的石油衍生品期权交易，并欺瞒母公司，当该项投机业务导致巨额亏损时，才不得不报告给母公司出面挽救。

相关案件给我们带来了以下启示，一是风险防范意识对企业目标的实现至关重要；二是内部控制要以风险为导向；三是要建立健全风险导向的内部控制机制；四是风险导向的内部控制机制要不折不扣地加以执行；五是风险导向的内部控制机制需要监督检查。

2.内控项目背景介绍

2008年6月28日，财政部会同证监会、审计署、银监会、保监会出台了《企业内部控制基本规范》。2009年10月，上海汽车向上汽通用五菱发来《关于进一步加强企业内控制度建设的通知》，要求上汽通用五菱推进内控制度的建设、实施及检查监督工作。2010年4月26日，三项配套的《企业内部控制应用指引》、《企业内部控制评价指引》和《企业内部控制审计指引》也正式出台。

为了响应国家有关部委及监管机构的内部控制监管要求，提高公司经营管理水平，完善公司治理关键环节，推动公司可持续发展，并长效促进公司战略的实现，公司决策以《企业内部控制基本规范》及其配套指引，建立健全内部控制体系，并按照内部控制体系的要求有效运行各业务流程和相关管理工作。

风险导向的内部控制体系构建

1.内控建设的框架、目标和原则

根据《企业内部控制基本规范》中的规定，企业建立与实施有效的内部控制，应当包括下列要素：内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督。这五项要素正是COSO内部控制整体框架中的五要素，它们取决于管理层经营企业的方式，并融入管理过程本身。其中，内部环境是企业实施内部控制的基础，决定了企业在道德标准、价值导向、品质方面的基调；风险评估指识别、分析相关风险，以求有效地管理风险以实现既定目标；控制活动是企业根据风险评估结果，采用相应的控制措施，将风险控制在可承受度之内；信息与沟通使企业及时、准确地收集、传递与内部控制相关的信息，确保信息在企业内部、企业与外部之间进行有效沟通；内部监督是企业对内部控制建立实施情况进行监督检查，这是确保内部控制体系正常运转的基本手段。

内部控制体系的建设应围绕一定的目标进行，一般来说，内部控制的目标分为三个层次：第一为合理保证企业的经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息的真实完整，第二为提高经营效率和效果，第三为促进企业实现发展战略。企业内部控制建设应按全面性、重要性、制衡性、适应性、成本效益等五项原则进行。

2.体系构建的一般内容及计划

具体来说，内部控制体系框架的建设主要从公司治理、管理基础、监控和公司具体业务两方面入手。公司治理及监控方面的控制建设，能够有效防范和解决上述问题，这部分的关键内容包括：企业文化、人力资源、组织架构、信息系统、社会责任、发展战略和内部信息传递。不同的企业，具体业务虽不完全一致，但是一般来讲，均包括以下具体业务，如全面预算、合同管理、采购业务、销售业务、研究与开发、资金活动、资产管理（包括存货、固定资产、无形资产）、工程项目、银行业务、证券期货业务、保险业务、担保业务、业务外包、财务报告等。

2010年7月，上汽通用五菱计划成立内控建设领导小组和工作小组，以推进内控制度的建设及完善。其中，领导小组以总经理担任组长、副总经理担任副组长、主要业务部门总监任组员，负责内控建设的领导及推动工作；工作小组由财务总监任组长，组员由总经办、财务、审计及各业务部门组成，承担内控制度建设的牵头、组织、指导和协调工作。

总经办作为内控制度建设的归口管理部门，负责协调内控制度建设过程中的协调沟通工作，包括建立相关的会议制度、召集工作小组会议、负责内控制度文档维护与更新等职能。总经办内部审计科、财务部内部控制科对内控制度的建设提供审计建议，承担公司内控制度执行情况的监督检查和自我评估职能。各业务部门作为内控制度的编制、梳理、完善的责任部门，按照内控制度规定的业务流程进行日常操作和自我监控，发现内控缺陷反馈给内控小组，并及时维护、更新内控制度。

在内控制度建设过程中，根据需要，通过德勤中介机构对公司经理层、部门协调员进行培训，并获取德勤中介机构的咨询服务。坚持“以我为主、借鉴创新”的原则，稳步推进内控建设工作。

内控建设主要分三个重要阶段开展，第一阶段：体系建设试点阶段，在财务、销售、采购、HR进行内控制度的编写、梳理，以满足内部控制的第一层次的目标。第二阶段：体系建设推广阶段，在试点阶段的基础上，向其他业务部门推广内控建设，以达到内部控制的第二层次的目标。第三阶段：持续改进阶段，作为一项常规工作，持续改进，以达到内部控制的第三层次的目标。第一、二阶段以项目组协调指导、业务部门参与的形式开展工作，集中力量构建内控制度。第一阶段运行方式为每半月组织项目例会，各试点部门每周提交周报，项目管理组每月提交月报。第三阶段以业务部门自我评估、审计部门审计测评为主导，推进内控的完善。

内控流程的编写审批流程主要按以下步骤进行：集中培训――确定标准模板――确定关键流程及控制――业务部门编写流程――业务部门组织初评――工作小组评审――部门总监会签――提请公司领导审批。

3.构建项目的报告与总结

经公司内控建设项目组和各业务部门近一年的努力，《上汽通用五菱汽车股份有限公司内部控制手册-1.0版》得以定稿并实施。

随着资本市场的不断发展和公司环境的变化，法律法规和监管部门对内部控制的要求越来越高。如何围绕公司发展战略、完善公司治理的关键环节、建立强效有力的内部控制体系来提升经营管理水平已日趋重要。《内部控制手册》作为公司完善内部控制体系的实质性抓手，为公司经营管理的各个层级和各项环节提供了科学合理的内部控制框架，是识别公司经营主要风险、管理应对风险的关键控制活动，是优化公司重大决策流程、提高重大决策水平和执行、控制和防范重大风险的基础保障。

《内部控制手册》的实施仅是内控体系建设的起点。要建立强效有力的内部控制体系，还需要结合公司经营规模、业务范围和特点、风险状况以及环境变化，在运行过程中持续优化和完善。各部门和各级管理人员不仅应当反复学习，领会精神，更重要的是要将内部控制融入日常管理工作，将内部控制作为提升管理的有效手段。内部控制涉及公司各个经营方面、各个环节、各个流程、各个岗位，只有全员参与，多方配合，建立覆盖公司全部业务和运作流程的控制系统，使所有员工理解和执行相关制度，切实履行职责，才能真正建立完善有效的内部控制体系。

内部控制体系的维护

企业内部控制体系需要根据环境的变化和企业发展的要求进行不断的完善和修订，但是这种完善和修订需要有一套较为严密的保障措施，以避免因完善或修订而对内控体系的正常运行产生负面的影响。

为保障内部控制工作的顺利有效进行，建立一个健全、有效的组织和制度体系是非常必要的。为此，公司根据国家相关法律法规的规定以及上海汽车的要求，在2011年6月成立了上汽通用五菱内控体系运行机构。内控体系运行机构分内控领导小组及运行小组。领导小组的主要职责为，一是在公司范围内指导和推进内控体系的建设，确保上汽通用五菱内控体系的有效运行；二是在本区域范围内，领导内控流程的建立及优化，并确保本部门内控流程的有效运行，支持和配合内外部审计工作。运行小组的主要职责为，一是在领导小组的领导下，负责对公司内控体系的运行进行监控和检查，并形成检查报告向领导小组汇报；二是各部门内控运行小组成员，负责组织开展部门内部的内控自我评价，参与公司内控运行小组组织的内部控制检查工作，协调配合外部审计，并持续改进本部门的内控流程；三是总经理办公室：公司内控体系的归口管理部门。行政管理科负责协调内控体系文件的更新与维护，并组织内控运行小组的例会；四是总经办内部审计科、财务部风险管理科：负责组织内控自我评价工作；协调外部审计工作；对内外部审计发现的内控缺陷整改情况进行跟踪。

以上机构的成立，可有效保证公司内控体系的有效运行，并通过内控体系的有效运行，带动各体系文件及管理标准的持续改进与更新，促进业务流程的持续优化，防范和控制公司经营风险，提升公司经营的效率和效果，推动公司可持续发展。