从创造价值最大的部门入手

点评人=湛泽溪

日本企业经过短短几十年在多个方面超越美国之后，其在制造企业的管理实践——精益生产被越来越多的企业引进和实施，有的取得了巨大的成就，而有的则是雾里看花，短暂的激情过后回复到原来的样子，得到的结论是精益生产不适合我们，为什么同行业中实施精益生产的效果差异那么大？

精益生产简单地说就是消除浪费、提高管理。专业一点地说，精益就是通过一种日本式的管理方法，快速实现成本下降、周期缩短、核心竞争力提升的战略，应该说只要有流程的地方就有浪费，而浪费正是成本高昂、企业盈利不佳的根本原因，所以，精益的这种方法可以说是适合绝大部分企业的，企业实施效果之巨大的差异应该从多个方面思考原因，在实施的时候要根据企业的环境、产品、文化、管理系统、人员素质等等制定合适的实施方案，才能一举收到成效，从而从上到下形成把精益当作实现战略的基本手段的思维。

精益虽然可以用到每个流程，但是实施范围很有学问，特别是初次实施精益的企业，必须从全价值链综合考虑，选择合适的流程先行展开。精益从日本企业而来，又是美国人总结出来的一种方法，这两个国家的企业管理体系和文化和中国企业有着巨大的区别，在实施精益时必须建立一个“实施体系”。精益的工具和方法表面看比较简单，但是却极有深度，如果专业实施人员精益知识肤浅，半瓶子醋就成了精益专家，各级人员对精益知识一知半解，则还没有开始实施就已经注定失败。

企业的价值链由三个“流”构成：信息流、物流和资金流，而所谓的全价值链就是企业的所有流程，那应该从哪里开始实施精益最好呢？

每个企业创造价值流程的贡献度是不一样的，按照精益的思想，往往企业内部创造价值最大的部门就是浪费最大的部门，同时也是可以最快提高客户满意度的领域，比如华为这样的企业，研发设计占价值创造的比重是80%，营销占10%，供应链占5%，生产占5%，如果你开始实施流程的时候把全部的资源放在生产方面，则在这样的企业很难看到精益带来的价值，也许你只要一点点的投入在研发设计领域，很快就可以看到精益实施的成果——就是管理者最想看到的效果。

在实施精益的时候，既不能追求“全面”，也不能忽略了“个别”工具的效果，请看下面的事例：

有一个配方药生产企业，在“精益专家”的带领下全面实施精益，精益的4个基本原则全部都考虑到了，自认为是全面实施精益应该效果不错，但是一年半以后，发现原定的产能提升的效果不明显，最后放弃“全面实施”的思想，聚焦在产品的快速转换SMED上，半年后产能提升100%，节省了相当于另外建设一个同等规模工厂的资金。

某大型模具加工厂拥有数百台加工设备，实施精益管理三年的心得就是真正带来巨大效果的实施领域是生产计划均衡化和产品的快速检验（检测流程精益化）。

某千亿级的家电企业，在遇到管理瓶颈的时候调整思路，在实施精益时合理分配资源在制造、计划和供应链上，当年就在多项指标上突破了几年来没有达到的水平。

如果仅仅在生产现场实施精益，生产效率的提升应该说有30%的改善空间，但是，我们设计的实施方案包括了制造、计划、设计和供应等多个方面的核心流程，施行后一举取得了生产效率提高200%的效果，神奇的效果让公司的所有人员主动学习和实施精益的热情高涨，短短时间在行业内的排名上升到前三名，应该说合适的范围是成功的重要因子之一。

精益管理今天已经不仅仅是精益生产，已经有了精益物流、精益供应链、精益设计、精益营销、精益管理流程等等多个成熟的模块，精益必须考虑实施范围才能在短期内取得成效并建立精益适合我们的内心认同感，而“精益对我们有用”是精益实施效果的基本保证。

（作者为精益生产专家，本文由博达惠恩管理咨询有限公司提供）