甩掉领先负担:领先者突围

领先者最显著的标志是品牌领先、技术领先和管理领先，能够引领行业发展趋势，对行业未来走向具有影响力和话语权。但成为领先者的同时，公司也会背上沉重的“领先负担”。为了避免领先优势的“瞬间消亡”，公司必须重新审视营销工作，考虑如何实施营销突围。

突围之一：重新明确功能边界

作为市场领导者，公司必须在每一个部门、每一个环节、每一个局部和每一个要素上都要创造领先的价值，奠定具有整体竞争力的行业领先地位，并产生持久的领先优势。当公司成为领先者，就应该重新明确功能边界，塑造以市场变化和顾客需求为导向的组织职能体系和管理模式。

市场部门是“将市场变化和顾客需求转化为产品或服务的研究决策部门”，其功能边界是研究市场变化和顾客需求、形成产品或服务开发方案并具有决策权、为销售部门提供具有竞争力的产品或服务，以及其他市场功能。依此逻辑，研发部门主要是执行市场部的决议，而销售部门就是“利润中心”，对产品或服务销售负第一责任，生产部门则主要服从于销售订单，采购部门则根据生产量进行采购。

按照以上分析，领先者应对部门职能进行重新界定，确立“市场决定销售、销售决定生产、生产决定采购、研发服从市场”的内部决策机制和运营流程(这中间会有一个相互征求意见的过程)。如此一来，公司的内部价值链就产生倒置，由“总经理一部门一员工一顾客一市场”，变成了“市场一顾客一员工一部门一总经理”，发生了天翻地覆的变化。

领先者明确功能边界和进行组织结构再造后，还有一个问题很关键，就是第一责任部门在形成决策以后，进行意见征求和讨论时，其他部门总是站在现实条件和尽量少干活少出错的角度而推诿阻挠。这时，需要遵循两个原则：服从专业和第一责任部门的原则；无条件执行的原则。比如市场、研发和销售组成联合研发小组后，一定要让市场负责人起主导、决策和第一责任人的作用，一旦形成决策，其他部门无论同意与否，都要严格执行。

要实现这一点，必须依靠营销组织机构的变革，通常有两种途径可以选择：一是公司设首席市场官和相应的企划班子，在公司内部的权力和位置仅次于总经理，对产品或服务具有决策权，对销售有监督、考评和否决的权力，但是不参与销售部门的具体销售运营。市场负责人和销售负责人职能基本分离，销售部门主要是执行，即市场部门“备枪备炮”，销售部门“冲锋陷阵”，各自在规定的范围内拥有较大的职权。二是公司设营销总经理，下设市场负责人和销售负责人，分别在营销总经理的统一思路和协调下，履行各自的职能。这两条路都需要首席市场官和营销总经理具有较高的专业水平和实际操盘能力。

突围之二：再造营销组织

公司成为领先者以后，营销组织中的位置、权力、利益和层级关系在某个时期已经成型，会彻底演变为“销售官僚型组织结构”。所以，领先者一旦出现“营销滞长”现象，往往不是产品问题，也不是市场成长性问题，而是“销售官僚型组织结构”在作怪。

领先者进行营销组织再造，通常从以下两个方面进行：

1　将“营销总部”改造成为内部价值链的“流程动力部”。营销组织再造的首要任务是适应内部价值链的职能要求，充分发挥“流程动力部”的作用，主要针对员工、顾客、市场和竞争对手的变化和反映的问题，形成“市场应对”、“产品策略”、“内部管理改善提升”等三方面的解决方案，并在公司内部决策过程中起主导作用，在实施过程中起拉动作用，真正发挥和形成“市场决定销售、销售决定生产、生产决定采购、研发服从市场”的内部决策机制和运营流程，成为公司的“流程动力部”。

2　管理扁平化突破官僚束缚。“销售官僚型组织结构”的典型特征是权利至上主义，大家都在围绕权利转，而非围绕流程和工作转。所以，应该广泛实施管理扁平化和对流程节点的责任考核机制，具体表现在决策机制上要不分层级广泛征求意见，最后集中决策，形成公司的统一意志和决策方案。在执行上，公司一旦形成决策，要坚决执行，执行中可以修正，但是不能怀疑。其中，最主要一点是得解散帮派和小团体，转移到服从公司利益和发展上来，形成以工作为中心而非以权利为中心的组织氛围。按照任正非的说法，就是要打破权力阶层，推倒“部门墙”，衔接流程和优化流程，建立对流程节点的责任考核机制。在流程节点上出现问题，再大的权力，再高的职位，也要负起第一责任，甚至面临被撤职的危险。

与突破官僚体制相对应，在队伍建设和用人机制上，要确定有助于“营销突围”的价值观的衡量标准，认同的留下，不认同的哪怕业绩再好，能力再突出，也要拿掉。“人”是企业最重要的资产，但是“人”也是企业最易产生负价值的资产。不解决人的问题，其他问题解决得再好，也无济于事。

突围之三：升级品牌内涵

当社会公众或顾客对领先者品牌出现审美疲劳，领先者该如何突破，巩固社会公众或顾客对品牌的热情?而领先品牌如果面临“审美疲劳”，这正是新品牌概念、面孔或某种品牌气质成长的机会。这是领先者要面临的另外一个重要问题。通常，可以从以下几个方面入手：

首先，是品牌层面的升级。

1　对原有品牌注入新内涵。比如美的集团，一直强调“原来生活可以更美的”，感性诉求生活的美好、方便和舒适。后来，整个家电到了行业升级、强调科技和价值输出的时候，美的对品牌进行了重新设计，用一个“圆弧形”体现柔和与亲和力，同时突出“美的科技”的理性诉求。不仅如此，美的集团的产品工业设计和品牌塑造传播，也一直围绕“美的科技”展开。这样，既把握了行业的变化，也给社会公众或顾客新鲜的感觉和认知。

2　推出副品牌。以原来品牌为背书品牌，获得足够的信任支持。副品牌源于“老品牌”，品牌基因保持一致，但是其彰显的品牌气质和给予社会公众或顾客的感觉又“耳目一新”，紧贴消费潮流和社会时尚。比如娃哈哈集团推出“营养快线”就是最典型的案例。

3　不断强调领先地位。给顾客感觉你始终是行业最好的，如果能够实现这样的认知，公司在经营过程中，推出新产品的入市成本将是最低的，也最容易成功。比如联想在PC行业建立领先的品牌认知后，社会公众或顾客会感性地认为：“联想的电脑，就是好的。”关注点在品牌，而不在产品。

其次，是产品层面的升级。

1　定期创造新概念，引领顾客和消费。顾客总是喜欢新鲜的东西，即便对某一品牌的产品极其忠诚，也会被周边的“美景”所吸引。再说消费潮流和时尚总是在更新变化，这并非是领先者所能左右的，唯一能做的是顺应时势，创造产品新概念，不断地去引领顾客和消费。

2　开拓新品类。

3　通过创新，改变顾客的“固化认知”。

最后，领先者无论是在品牌层面进行升级，还是在产品层面进行升级，都要处理好“品牌基因”和“新元素”的关系。毕竟，领先者在成为领先的过程中，已经形成了被广泛认知的“品牌基因”。优秀的公司总是无论怎么变，都会让社会公众或顾客感觉其产品还是“一个企业的东西”，只不过是比以前更好了；拙劣的公司不变则已，一变就“面目全非”，不顾品牌资产的历史积累和社会公众或顾客的认识规律，结果陷入更糟糕的地步。

突围之四：创新市场策略和模式

当领先者的市场占有率达到30％～60％，公司如何去突破，进一步提高市场占有率?这是任何领先者都要面临的问题。成功是暂时的，成长却是永恒的。但是，领先者却经常因为囿于曾经的成功，而无法正视新的困境和把握新的成长机会。公司从创办到成为行业领先者，往往都是因其在某个阶段把握住机会，推出适销产品，创新性的销售模式、市场竞争模式或获得某种业务资源的支持，而迅速成长，在行业中脱颖而出，但是领先者往往容易犯两个普遍性的错误：一是对曾经成功的策略或模式，因为种种原因，没有去一如既往地做到创新性地坚持：二是面对曾经成功的策略或模式，虽然它已经不适合目前发展和竞争的需要，但是出于对创新风险的恐惧，不再去实施新的策略和模式而陷入“既往成功经验依赖症”。

作为领先者，其市场策略和模式表现在方方面面，比如产品策略、价格策略、渠道策略、促销策略、品牌策略、管理模式、考核激励模式、渠道管理模式等。曾经的领先者，都是靠曾经的领先策略和模式取得了成功，但是重复走上失败的道路，皆因创新能力不足或出于对创新风险的恐惧。所以，作为一个领先者，必须时时刻刻审视自己的策略和模式，不断创新和否定自我，用新的理念、方法和模式引领企业不断前进，保持领先的优势。

“优胜劣汰，适者生存”。纵观中国企业30年的发展历程，领先者总是在市场的剧烈变化和兴衰更替中迈出自己前进的步伐。重新明确功能边界、再造营销组织、升级品牌内涵、创新市场策略和模式，只是领先者实现营销突围和保持领先优势的四条重要战略选择。企业只有不断否定自我、创新不断，才能一直保持领先性的竞争力，稳健而长久地成长。