“三位一体”样本

一体”样本

Mechanism， Organization and Management Innovation

文/本刊记者 秦长城

作为国企改革不可复制的样本，股份有限公司（下称“”）的混合所有制改革成果堪为国企典范。从前身为建设部下属的一家二级研究院所，到如今一家股权多元化、全球工程机械领域第六强的A+H股上市公司；从研究院每天收入不超过1万元，到如今日均收入超过2亿元，年销售产值超过900亿元，22年间，股份有限公司走过了一段不平凡的混合所有制改革之路。

三步跨越

“混合所有制的确立主要基于两个主体的股权多元化改革，公司自身的股份制改造和大股东建机院科研院所的改制，两大主体的变革，最后交汇于大股东的整体上市，最终形成了典型的混合股权结构，不同性质的资本融合为与市场紧密挂钩的利益共同体。”2月26日，在国务院国资委召开的一场主题为“样本的力量—混合所有制企业发展研讨会”上，副总裁孙昌军表示，的股权多元化改革，使得成为了一家没有母公司，融合了国资、外资、民资等不同性质股权的公众公司，它极大地实现了国有资产的保值、增值，有效地放大了国有资本的功能。

据孙昌军介绍，的混合所有制改革，主要分为三个阶段。第一个阶段是通过股份制改制实现A股上市。1992年，现任董事长的詹纯新，靠着50万元贷款创立了。在成立之初，就选择了一条科研成果转化之路。经过半年的努力，中联第一代产品HBT40混凝土输送泵正式进入市场，并迅速取得了经济效益。1996年，技术与服务不断得到市场认可的业绩规模已具备上市条件，并在次年走上股份制改造之路。1999年，由长沙建机院作为主发起人，联合其他5家发起人，设立长沙中联重工科技发展股份有限公司。2000年10月，登陆深交所，上市发行5000万股A股，募集资金6.14亿元。

经过股份制改造之后，依然存在国有股一股独大的情况，在上市发行后1.5亿股总资本中，国有股49.83%，其他股东50.17%。此后，股权又进行了一系列的混合多元改造。

第二阶段是母公司长沙建设机械研究院改制、整体上市。2008年，长沙建机院清算注销。2009年3月，其所持的股份在各股东间按股权比例进行分配。建机院清算注销后，仍由国有股东控股，但股权将发生变化，第一大股东湖南省国资委持股24.99%，管理层持股比例为12.56%，弘毅投资持股12.36%，其他股东持股50.09%。改制进行到这一步，完全成为了一个开放的公众公司，其产权也终于得到厘清。

随着规模的不断扩大，其国际化需求也变得越来越强烈。的混合所有制经济改革更近一步。2010年12月，在香港联交所主板上市，公开发行H股10亿股，募集资金总额150亿港元。股权国际化的大门正式打开。通过进入国际资本市场，的股权结构更趋多元合理，一个更加成熟的混合所有制企业展现在世人面前。

产权多元化

纵观的改革历程，可看出其主要是通过产权制度改革完成的。在混合所有制体制中，产权一直是国企改革的关键所在。一套比较完善的混合所有制体制，需要股权合理分散，股东又能相互制衡，只有这样，才能避免国有股东因为股权比例过高而形成对企业经营管理的行政干预。

詹纯新认为，在多年来的混合所有制经济改制过程中，其最感触最深的体会就是创新。他认为，混合所有制最大程度地释放了人的潜力，形成了持续发展的必要条件。的混合所有制变革不仅在于实现了股权混合多元的体制，更重要的是由此建立起了科学的法人治理、激励约束并重的运行机制，从而体现出体制、治理、机制三位一体的创新。

从体制创新来看，算是典型的混合股权结构。无论是管理层、国有股东还是境外资本，他们所占股份都在20%以下，特别是管理层，股权比例不到6%，相比于国有股和私人股一股独大的股权结构，实现了股权合理分散，股东相互制衡，避免了国有股东因为股权比例过高形成对企业经营管理的行政干预，也有效抑制了因管理层持股比例过大而形成不利于企业发展的内部控制。

从治理创新来看，股权混合是改革的手段而不是目的。混合所有制的优势要通过创新法人治理来保障。的公司治理以法律、法规为前提，同时贯穿了市场化原则，从而适应和保障了股权多样化的要求。具体来说，一是要让董事会真正成为资本意志表达和决策的平台。国有股、财务投资者、管理层和员工持股、外资股等不同成分的资本以董事会为平台，严格遵循法律、法规，按股权比例表决，实现了同股同权、同生共赢。二是让国有产权代表真正履职。湖南省国资委及时、专门制定了对直接持股上市公司的管理办法，尊重市场原则，以管理国有产权代表为主线，使国有资本的意志在董事会充分表达，实现了国有资本的有效监管。三是让独立董事得到真正的独立和尊重。的董事会成员有7名，其中独立董事有4名。这4名都是国内在战略、投资、财务等方面的专家。独立董事占比超过半数，拥有充分的话语权，能够广泛代表公众投资者的利益。而且战略投资者具有广泛的国际视野，提供了大量建设性建议和卓有成效的支持。

詹纯新认为，在的多元股权结构中，国有资本在企业中扮演了“定海神针”的角色，保证了企业发展有主心骨，不漂浮、不游弋。通过建立管理层和员工的股权激励，将企业管理者的个人价值放到市场进行评判和裁定，与公司的长远经营挂钩，激发了经营管理团队和员工的活力与积极性。