浅议企业并购中的整合问题

【摘 要】企业并购报道经常发生，过后也有对这些并购失败有报道，其中失败的重要原因就是并购整合的失败。品牌、商业模式等整合的不力，会直接导致企业的经营业绩下降、市场占有率下降。文化整合等不力，公司部分中高级管理人员的跳槽、员工消极怠工等现象，双方的资源优势就无法发挥的效用。因此，企业并购后的整合是企业并购战略成败的决定性因素。本文重点从文化整合、品牌整合、商业模式整合三个方面浅议如何进行企业资源并购整合，以及并购整合中注意事项，以期对具体实践有指导意义。

【关键词】文化；品牌；商业模式；企业并购；整合

一、企业并购中需要整合的方面

企业并购目的就是通过一系列商务活动，获取被收购方资产或控股权，对其整合，使其符合自已发展需要或经济利益。当前文化、品牌、商业模式在并购重组中越来越受关注，那么什么是文化、品牌、商业模式整合呢？

1.文化整合

企业文化是指经过一段时间生活方式、行为规范、思维方式、价值观念等聚淀下来的，并购后必然产生差异，要调和两种差异，求同存异，使其交融，才能保证并购成功，实现并购整合目的。

2.品牌整合

品牌并购，它是指收购方将被收购方的品牌收入“囊中”，评估与自现有产品或服务“粘合度”，结合集团发展战略，或替换、或保护、或重塑，最终实现品牌价值的提升。

3.商业模式整合

商业模式是企业在市场上盈利和赚钱的方式，是在“市场”这个大“生态链”中生存模式。许多企业在“生态链”中的无法生存或寻求更好的发展，通过“重塑”或“共享”商业模式整合，获得重生和发展。

二、企业并购的整合细节

1.文化方面

企业并购后，可能在经营理念上并不统一，价值观方面、用人方式等企业文化方面差异，具有差异性的价值观接触在一起，必然会相互摩擦、相互碰撞，稀释原有文化，使原文化难延续，而空降的文化又不能生根，由此形成的观念冲突，对企业并购整合成功有极大影响，应有效地采取适当方法对文化进行整合。

（1）并购前要充分了解和科学评估

有些企业在并购时看到被并购方显性价值或短期利益，对并购对象尽职调查多集中在资产、市场等方面，文化很少涉及，更不用说提出解决方案。研究对方的文化非常必要，采用合理、系统科学的方法对收购方深层次调研与分析，然后再与自身的企业文化进行匹配，评估文化差异影响程度，求同存异，减小两者间的差异，实现企业文化的有效对接，不能做好这方面准备，收购多以失败告终。

（2）并购中要循序渐进、由易到难，做好信息沟通

并购后有些企业把收购方管理模式、运作方式简单、强制复制到被收购企业，没有耐心的沟通，急欲求成，不能根据实际情况加以融合创新，必然引起冲突，如果不合理加以解决，引起了被收购方员工的抵触和反感，也容易导致并购的失败。因此，在整合过程早期建立交流工作组是很有必要的，要循序渐进、有易到难加强沟通，这有助于在员工消除疑虑和不确定的感觉。要有计划地、长期文化培育，把文化分成一个个模块，一项项推进落实，注重效果，再有一个主线串起来，稳步推进，落实到位。

（3）提前培养可用于复制管理团队或引入专门的整合人员。

企业整合向上游或下游的延伸，或者将他们纳入自己的价值链，或者直接收购或进入。有些人才体系及人才培养方面的缺失或跟不上，对于这样的人才要实现外部吸纳与内部培养相结合，外部吸纳能快速见效，但内部培养才是持续有效的根本。很多企业引入职业经理人，他们有着系统管理经验，但这些空降兵没有与原企业文化相融合，大多成为匆匆过客，因为他们没有融入文化这个根中。另外，在管理人才方面也可以实施人才本地化的策略，一方面利用这些人员良好的人际关系，顺利打开本地市场，拓宽销售渠道。同时，本地化也利于交流、管理，必要时，设立专门的整合人员岗位，并赋予一定的权限以保证整合工作的顺利进行。

（4）注重企业战略与文化载体相结合，求同创新。

企业战略是文化关键决定因素，企业文化以战略为依据，离开了战略发展的，是肓目的。人们常说一流企业用文化管人，可见文化与战略密不可分，只有适应企业战略发展的变化与企业战略融为一体文化，从而推动企业的可持续发展，才能打造企业扩张模式，使对手不可复制。为充分发挥文化的理念引领，适时对企业文化进行创新，在传承的基础上提出新的文化理念。

2.品牌整合方面

品牌整合是实为一种营销策略，市场竞争急剧增加，如何保持顾客忠诚，扩大市场份额是所有整合品牌需要考虑的问题。只有建立强有力的品牌体系，提升品牌的知名度和美誉度。

品牌整合主要有几种方式：

（1）确立主导品牌

对整合后形成多品牌要进行有效管理，形成主品牌与辅品牌在市场上各自位置，体现到营销各个环节，以消费者为中心。突出主品牌为主，辅品牌为补充，协同效应。

（2）品牌替换

因并购后品牌发展战略需要，应采取替换被收购方品牌，在品牌整合置换的大潮中，并非所有被整合的品牌都是因为自身发展不好的原因而成为被整合的对象。相反，不少被整合的品牌在某一区域市场乃至全国部分市场仍然具备出众的品牌知名度、美誉度、忠诚，在消费者的心智中拥有非常好的口碑，这些被整合的品牌更多原因在于受制于做大做强重点品牌的政策导向而不得不被整合替换。

（3）原品牌再利用

如果收购方与被收购方是跨行业，跨领域的并购，品牌冲突小，并且被收购品牌在市场有一定知名度，可对被并购企业的原有品牌，并提供强有力的后续保证，使该品牌继续发挥作用。

（4）品牌重新定位

如果并购后，品牌与收购方品牌在市场上有互补，或者有一定的知名度，但与自有品牌现有市场有冲突，可对原有品牌的市场定位进行调整，将该品牌的产品从一个细分市场转移到另一个细分市场。

3.商业模式整合方面

商业模式是企业获利一种方式。《科学投资》历时数月，将多年建立的《科学投资》创业企业案例库中的数百家企业进行统计，得到了这样一组数据：在失败的企业中，因为战略原因而失败的有23%，因为执行原因而失败的有28%，但因为没有找到有效的商业模式而走上绝路的却高达49%。并购与被并购方因获利方式不同产生冲突，为获取更大利益，需整合商业模式，如何整合？

（1）调研市场加强自身管理，为整合后寻找适合共同发展的商业模式。调研市场看现有模式是否吸引消费者的目光，能否为他们提供沟通渠道和交易平台；加强自身管理，提高自身专业化水平，掌握其他竞争者难以复制的核心技术，可提高准入门槛，建立适合共同发展的商业模式。

（2）商业模式整合过程中主要有二种方式，一种是选择保留双方商业模式不变，利用双方各自互补，最大程度的消除因时间和空间阻隔所造成的沟通障碍，通过建立共享平台，实现资源的内部化整合；另一种是“重塑商业模式型”.整合收购方经营模式，重塑业务，创建新的经营模式，就需要一种颠覆性的商业模式来补充、延伸或替代现有模式。

（3）商业模式也不是一成不变，当现有模式的客户价值主张、盈利模式、关键资源及关键流程等四个要素全需进行重大改变时，商业模式就要更新，现在，社会化媒体+电商平台+支付系统+物流系统组成的营销的时代到来，就是商业模式不断创新结果。

三、企业并购整合是需要注意的问题

1.文化方面

进行文化资产价值评估，通过内部交流、借鉴吸收而形成的一种全新文化，提升文化软实力，把对员工文化教育贯穿整合全过程，使企业由产品和服务管控以及制度管控，走向文化管控，增强全员的认同感归属感和凝聚力，为企业有效整合提供精神动力和文化支撑。

2.品牌方面

在信息化时代，产品、技术容易被对手模仿，而品牌则不可模仿，整合被并购方企业的品牌资源不能被充分利用，又难以发挥协同效益，就失去品牌整合意义；同时，还会影响到自有品牌的成长产生影响，因此要处理好主品牌与副品牌关系。品牌管理是一项复杂的系统工程，需要制定长期的品牌战略，树立全员品牌意识。

3.商业模式方面

首先是整合后要寻找共同价值链，只有适合自身发展又难以模仿，而独特的商业模式才是企业获得长足发展的源泉。其次是平衡风险，任何商业模式都具有风险，风险是商业模式的组成部分，建立风险管理制度，从制度上控制和规范风险的发生，并建立风险应急机制。

总之，实现成功整合，使非物化形式存在的资源企业文化、品牌声誉、商业模式等影响企业长期发展的基础性战略性要素构成企业的综合竞争力。

参考文献：

[1]程宝元，高嵩，闫钊.我国企业集团并购重组后的整合思路研究[J].价值工程，2013年第30期

[2]张立今，周家华.企业并购整合中的矛盾及其破解[J].学术界（月刊），2013.8总第183期

[3]唐少清.企业并购中的品牌整合策略[J].商业时代，2007年第17期

[4]余典范.中国企业海外并购文化整合失败的案例与经验教训[J].企业文明，2013年9

[5]吴思.我国企业跨国品牌资源的并购与整合、现状、问题与对策[J].国际贸易问题，第11期 2011年

[6] 张圆圆.论企业并购后的全面整合.经营管理者，2013年30期