混乱的CEO任免

谁来任免CEO？

董事会的首要职责是选任和罢免CEO，然而对大多数中国公司而言，董事会的这项权力并没有得到很好的行使。这其中重要的原因还是将CEO当作相应职级的官员来看待。

CEO制度是美国20世纪60年代公司治理革新的产物，但CEO只是公司治理实务中的用语，而不是法律上的正式概念。在中国，人们习惯将CEO意指上市公司中的总经理，我国公司法规定CEO由董事会聘任。

由于我国公司制度变迁的特殊性，各利益主体将CEO的任免作为控制上市公司的重要途径，从而呈现大股东行政指派、大股东控制董事会任命、内部人控制董事会任命等混乱局面，董事会对CEO的有效任免机制没有充分发挥其作用。CEO任免的混乱，导致了严重的委托问题，治理风险事件频发。而规范CEO的任免，则是实现公司善治与可持续发展的保障。

CEO任免之乱

《公司法》第4条规定，公司股东依法享有选择管理者的权利，根据这一规定股东应享有选择总经理的权利。但根据《公司法》第47条、50条以及114条都明确规定，由董事会决定聘任或者解聘公司经理及其报酬事项。因此，《公司法》明确规定了董事会拥有对CEO的任免权，而对于股东是否享有对总经理的选择权，《公司法》则没有明示。这导致了公司治理实践中总经理任免的混乱，并进一步导致一系列严重的问题。

国有控股上市公司CEO直接由大股东行政指派，无视董事会的作用。由于制度变迁的路径依赖，我国许多国有控股上市公司的CEO由控股股东依据“党管干部原则”直接委派，且大多数CEO兼任董事甚至董事长职位，形成了CEO自己聘用自己、监督自己、为自己定报酬的局面。由此造成的公司悲剧不胜枚举。例如，曾担任南京市经贸委进出口处处长以及办公室主任的单晓钟被行政指派为南方纺织的董事长兼总经理。在掌控董事会的10年里，公司由盛转哀，经营每况愈下。由于经营层与董事会成员高度重叠，单晓钟凌驾于董事会之上，董事会处于经营层的控制之下，重大事项不通过董事会决议，监事会以及独立董事基本成为摆设。单晓钟通过贱卖国有资产、利用海外实体占用公司资金、为高管投资持股提供借款或垫付款项、通过关联交易向控股子公司输送利益、高薪酬等方式实施对上市公司的利益侵占。

民营创始人大股东极力控制董事会与CEO的任免。2005年12月14日在纽交所上市的尚德电力每股发行价为15美元，但截至2013年3月20日的收盘仅为0.59美元，较之2008年近90美元的高点跌掉了99%。尚德电力上市后，创始人施正荣牢牢掌握着公司的控制权，通过对董事会的控制，提名自己作为公司的CEO。身兼董事长与CEO的施正荣控制的董事会在面临严峻外部环境下，致力于商业帝国的构建，导致严重的产能过剩；GFS虚假担保以及高达16亿之多的关联交易遭到了美国投资者的，导致公司股价暴跌，使股东损失惨重。在2012年3月4日施正荣被公司董事会罢免了董事长，其CEO位置也由金炜取代。新任CEO与创始人股东又开展了激烈的控制权争夺，使公司陷入了更加混乱的境地。

大股东之间激烈争夺董事长与总经理席位，增加治理风险。具有“双股权”特征的华海药业在成立初期，两大自然人股东持股比例相当。之后两大股东在公司发展理念上产生严重分歧，第一大股东通过一致行动人等方式增持股票，与第二大股东相差约6个百分点，并通过控制董事会席位等方式控制公司，解除了第二大股东的副董事长兼总经理的职务。第一大股东担任董事长与总经理，掌握着董事会和管理层大权，而第二大股东无权决定公司战略和管理政策。至此，两大股东控制权争夺频繁，提出的方案均遭到对方的反对，公司重大决策难产，成本持续上升。在公司业绩并不理想的情况下，CEO的收入涨幅高达113.5%。按照公司法的规定，总经理的任免以及薪酬由董事会决定，由于二股东不是董事会成员，尽管他对华海药业高管的高薪酬心存疑虑，却无济于事。在不能为股东带来高回报的条件下，过高的高管薪酬，无疑是对股东利益的侵占。

内部人通过控制董事会操纵CEO的任免并扭曲薪酬激励。目前我国上市公司独立董事比例不超过40%，满足不了董事会专业委员会如提名以及报酬委员会建设的要求。在独立董事提名为内部人甚至是CEO所控制时，提名委员会以及报酬委员会实际上也成为聋子的耳朵。尤其在董事长与总经理兼任的公司中，CEO的任免更是被董事长主导的内部董事所控制。早在1994年就有学者证实，当董事会内部人员所占比例很大、特别是当董事长兼任CEO时，经理激励计划的总额会偏高。当董事会由CEO控制时，CEO自己为自己定报酬成为必然，甚至业绩不佳也不会被置换。超高薪酬、薪酬与业绩“倒挂”成为高管运用权力寻租的直接方式。

近年来中国上市公司高管巨额薪酬被广为诟病。据福布斯统计，2011年年薪超过百万元的A股上市公司CEO达到创纪录的294位（其中143人来自国有企业），人均194万元；港股上市公司CEO薪酬人均703万元。

不仅高薪酬，CEO持股也在增长。韬睿惠悦的报告显示，2011年CEO持股的A股公司占40%，创业板市场这一比例高达75%，分别高于2010年的31%和52%。而据国泰安数据库提供的相关信息计算发现，2003-2012年A股上市公司金额最高的前三名高管报酬年均增长13%，同期净利润年均下降4%。穆迪公司在决定信用和债务等级时，对CEO薪水高于直接下属3倍以上的公司标上“示警红旗”；标准普尔也将“高管薪酬失控”视为不良公司治理，并认为这将直接损害公司信誉。

半市场化下的蛋

细究上市公司CEO任免乱象，背后存在着诸多根源。

首先，“党管干部”与市场经济未有效对接。由于国有企业改制的路径依赖，对于国有控股的大型上市公司CEO的委派沿袭了由组织部考察、国资委委派的方式，与《公司法》“公司经理层由董事会负责任免”的规定不符，董事会聘任CEO的权力被削弱。行政管理与企业管理的转换成本，使得“官员型”CEO难以具备企业管理经验、适应工作，从而增加了决策风险与管理风险。另外，“官员型”CEO可能将资源配置在增加其政治资本的非生产性活动上，从而产生更高的风险。

行政委派的国有控股上市公司CEO的解聘，多数不是其能力原因，而是上级领导不满意以及腐败等非能力因素。贵州茅台股份有限公司的总经理乔洪曾任贵州省轻工业厅副厅长，2000年被委派担任茅台股份总经理一职，任职达7年之久，2007年5月调任贵州国资委副主任，之后很快被。乔洪的违法行为与董事会以及大股东的疏于监管密不可分：国资委作为委派主体，未有效履行对人的监督；上市公司内部的治理结构更是混乱，董事会为内部董事控制，独立董事比例未达到合规性要求，董事会既没有对CEO的任免权，更不具备监督CEO的能力。

一个过度拥挤的董事会不可能有效地运转，并且很容易被CEO所控制。贵州茅台的董事会成员为13人，内部董事高达9人，属于内部人控制的大型董事会。在乔洪被后，缺少的董事会席位未及时补充，达不到公司章程的要求。不仅如此，董事会、监事会超期服役达8年之久。高额的中国行政费用开支以及茅台的国酒地位，掩盖了茅台畸形治理结构所带来的严重治理风险。

其次，内部人控制董事会，业绩不佳CEO难以更替。有效公司治理的重要标志是有完善的董事会专业委员会，董事会有能力剔除业绩不佳的CEO，这也是公司治理的主要目的之一。CEO变更是公司治理利益相关方博弈的结果，尤其当股权结构发生较大变化或者公司业绩不佳时，CEO变更便成为董事会的关键决策事项。

已有的大样本实证研究证实，以外部董事为主的董事会能更好地监督公司高管，外部董事通过其社会政治影响力对 CEO的选聘施加影响，弱化高管变更对业绩的敏感度。但是，董事长与 CEO 两职兼任降低了董事会的独立性，从而无法辞退业绩低劣的经理人。在董事会以内部董事为主时，外部董事作用难以发挥，甚至外部董事的提名以及薪酬均由内部董事尤其是CEO所控制时，CEO可能会利用信息的不对称，通过控制董事会的决策、增加董事更换成本、投资高风险但未来价值低且难以撤回的项目等方式来阻碍高管的更换。

2003-2012年，上市公司独立董事比例从29%提高到38%，董事长与总经理两职兼任的比例则由13%提高到33%。虽然独立董事比例提高，但众所周知独董并不真正独立，甚至成为内部董事的代言人。实质上，我国上市公司董事会的独立性呈现降低趋势。董事会中的提名委员会为内部人所控制，内部人操纵了董事以及CEO选拔的程序，从而导致了劣币驱逐良币，业绩不佳的CEO不能被替换的局面。民营企业的股权控制与国有企业的行政委派，降低了对业绩不佳CEO的更替。据统计，2010 年中国企业的CEO更替率仅为世界平均水平的一半。

再次，CEO信息披露存在严重缺陷。信息披露的不健全甚至CEO操纵信息披露，降低了信息披露对CEO的约束力。有效市场理论认为，股票价格是公司信息的反映，当信息变动时，股票的价格就会随之变动。因此，信息披露会导致股价变动，从而对上市公司CEO的行为产生约束。强化CEO的信息披露，可以使股东能更好地判断董事会在CEO选聘与薪酬管理等方面的合理性程度，是减少信息不对称、增加公司股票流动性、规范上市公司CEO行为、实现CEO声誉约束、保护中小投资者利益、减少股东误会以及实现和谐治理的关键。目前我国上市公司高管的信息披露状况是强制性披露不健全，自愿性信息披露不足。高管人员信息披露内容较少，仅包括CEO的年龄、学历、兼职情况、任职期限、持股变动和薪酬待遇等情况，缺少CEO对董事会决议的执行情况、CEO薪酬的详细构成以及薪酬依据与薪酬政策风险等信息。

加快改革，做强董事会

要想扭转CEO任免乱象，需要加快推进市场化治理步伐，尤其是董事会应当将CEO聘免作为核心要务，健全相关标准，实现事前、事中、事后全过程控制，确保公司稳健运行。

国有控股上市公司CEO委派应与市场体制相结合，实现对股东的责任。国有控股股东通过向上市公司委派董事作为国有股东的产权代表，而CEO的任免权应下放给董事会，并由董事会通过市场化方式产生。董事会与总经理各司其职，国资委负责董事会的考核，董事会负责上市公司CEO的聘任、业绩考核与薪酬等事宜。深圳与广州省已经进行了尝试，2011年初深圳市颁布《关于深化市属国有企业领导人员选拔任用改革的若干意见（试行）》，规定市属国有企业由董事会直接选聘副总经理，从而形成市场化选拔、考核、激励、约束企业高层管理人员的竞争机制。广州市国资委也规定，自2012年起广州市将总经理和其他高管的选聘权交给董事会，由董事会直接任免总经理，使董事会真正成为股东利益的“代表人”以及重大事项的“决策人”和总经理经理层的“聘请人”。深圳与广州的做法，意味着国企高管由行政委派到董事会以市场化手段选聘的转变。据悉，上海对市属金融机构的高管也逐步推行了市场化的选聘方式。

强化董事会提名委员会与薪酬委员会的建设，避免CEO对董事会的操纵和控制。提名委员会与薪酬委员会的独立性、专业性，决定了董事会能更公平、客观地为公司推荐董事、CEO人选以及实施其业绩考核与薪酬控制等事宜，降低了CEO操纵董事会的风险。另外，提名委员会与薪酬委员会制度的建立，有助于增强投资者的信息，改善上市公司声誉，进一步改善董事会与投资者的关系，从而促进公司整体价值的提升。美国上市公司董事会的专业委员会以独立董事为主，由各州公司法予以确定，并通过证券交易委员会和证券交易所予以落实。而我国既缺少法律层面的支持，又缺少具体的实施机制。因此，我国应借鉴别国有益做法，以法律形式确认董事会专业委员会制度，并通过交易所的规则强制上市公司执行，并完善提名以及薪酬委员会的信息披露制度——委员会成员的构成、任职资格、职责和权限、运作程序、议事方式、表决规则、履行情况、薪酬以及持股状况等；CEO候选人的审查标准、资格要求、推荐主体以及评估方法等。

董事会应确定明确的CEO选任与解聘标准。CEO选聘标准不当，会导致董事会选择不适当的人选。董事会在确定CEO的标准时，最重要的是基于上市公司的实际需要以及CEO的真才实干能力，而不是干部安排与自身特质。基于政府官员的行政级别、候选人的个性特征与媒体或市场的反应，而不是与上市公司对CEO的需求相吻合，容易导致CEO不具备充分的公司治理以及企业管理能力、CEO与特定企业的文化格格不入等问题，因而不利于治理结构的完善与绩效的提升。除此之外，CEO的能力和行为与权力基础有关，后者对新任CEO能否在短期内获得股东、董事、高层管理人员、员工以及其他企业外部利益相关者的支持产生着重要影响。因此，董事会在选聘CEO时应充分考虑候选人的权力基础。

根据研究，由内部人士出任的 CEO，任职期间的平均股东收益率为4.6%；由外部人士出任的 CEO仅为 0.1%。CEO的能力评估、业绩考核与更替标准的制定，也是CEO的解聘与更替制度的主要内容之一。CEO任职期间可能因其知识与能力过时，而导致治理与管理行为低效乃至无效，从而给上市公司带来风险，因此需要确立完善的CEO能力评估体系，并适时进行评估。CEO的业绩考核体系应以其职能履行为核心，不仅要关注传统财务业绩，还应该考虑其对董事会决议的执行状况、与董事会的合作、与管理团队的合作、对股东利益与利益相关者利益的维护等。以上各方面应规定CEO任职期间完成的标准及其最低波动的范围，非CEO原因而导致的业绩达不到标准的，应予以解聘。

完善CEO薪酬的信息披露制度。薪酬信息披露是CEO更替的重要约束机制，也是股东话语权制度的体现。目前全球财富500强中73%的企业在2012年都采取了高管薪酬股东话语权制度，在公开披露高管薪酬数据的同时，列示确定高管薪酬依据的关键因素。美国上市公司高管薪酬信息披露包括薪酬数据、薪酬决策、薪酬计划方案、薪酬理念、CEO薪酬标杆以及其他如简历、薪酬委员会等。为了提高CEO信息披露的透明度，增强股东的信心，我国应借鉴相关做法，强化CEO的变更、对董事会决策的执行、薪酬水平、薪酬结构、薪酬依据、薪酬决策程序、薪酬标杆以及薪酬政策及其风险等方面的披露，从而提高对CEO薪酬与业绩敏感度的约束，及时更替业绩不良的CEO。

（作者系山东大学管理学院公司治理研究中心教授，博士生导师）