时间：2022-05-06 07:01:44
编者按：王传福的韧性，和他的狂放，为他带来了荣誉和几乎同样多的争议。他带领之下的比亚迪先重塑了电池市场格局，随后凭借创造的“大电池，小电机”技术，把中国汽车行业搅了个天翻地覆。未来，这位技术狂人可能成为全球汽车行业大佬们的真正对手，也可能面对“出师未捷身先死”的窘迫境地。
令众多世界500强公司望而却步的电动汽车，为什么比亚迪敢涉水?
因为王传福坚信，这一次，他将像之前许多次的成功那样，在电动车领域延续比亚迪的辉煌。当然，这路途不会一帆风顺，甚至会遇到很多挫折，但对这位长期在电池技术前沿浸染的工程师来说，没有问题才是真正的问题。
狼一般的韧与狂
“我们从不对核心技术感到害怕。别人有，我敢做，别人没有，我敢想。比亚迪每个单位遇到问题，我们都会说，你解决不了，不是因为没有能力，而是因为你缺少勇气。”这就是王传福的狂气劲。
王传福的“狂”――也可以解释为“雄心”，充分体现在了他为比亚迪汽车制定的目标上：到2015年，比亚迪汽车要做到全国第一，到2025年做到世界第一。
这会为他所言的“我的决策有98％以上是正确的”添加另一个荣光的注脚吗?还是会成为那另外2％的滑铁卢?
在很多企业成功之前，他们都遭遇过无数蔑视、嘲笑和“被围观”，他们常常被视为“不知天高地厚”，但最终，他们的崛起让所有的嘲笑烟消云散，没有人再记得他们曾经的弱小和“海口”。比亚迪，通过电池成为“很好”的企业，能通过电动汽车完成向“伟大”的企业的蜕变吗?
这是一个未解的悬疑，回顾王传福的言行或许能给我们一些启示。
1993年，当王传福从一份国际电池行业动态中得知日本将不再生产镍镉电池时，他立即意识到这是中国电池企业的一个黄金机会，决定马上生产镍镉电池。
面对买不起千万元生产线的现状，王传福的技术背景发挥了重要作用。王传福上大学时即接触过电池技术，后又考入北京有色金属研究总院攻读硕士研究生，专门研究电池。毕业后他在此任职，并按部就班地历任主任、高级工程师、副教授，成为享受国务院特殊津贴的专家，还曾带出过一批研究生。
这一时期，王传福的韧性也为企业的成功立下汗马功劳。“逢山开路，遇水搭桥”，似乎没有什么坎是他迈不过去的。他亲自带领员工动手做关键设备，然后把生产线分解成一个个可以人工完成的工序，这样算下来，一条日产4000个镍镉电池的生产线，只需要100多万元。
“这是没有办法的办法。我们这一帮创业的人掌握的机会不是很多，所以必须创新，必须有制胜的法宝。”王传福说道，“我经常算这样的账，一套进口设备20万美元。按60个月折旧。一个月2万人民币。如果这笔钱用来雇佣工人，2万元可以请多少人，十几个人顶不上一个机械手吗?”这种半自动化半人工化生产线成了王传福的制胜法宝，为日后比亚迪在电池市场的迅速崛起立下汗马功劳。
1993年，由有色金属研究总院成立的深圳比格电池有限公司运营当年，就成功卖出了3000万块镍镉电池。
王传福的坚韧在后来生产锂电池的决断中表现得更为淋漓尽致。
2000年，王传福决定生产锂电池。锂电池不含镉、铅、汞等重金属，对环境无污染。但问题在于，日本企业掌握了这一产业的主要核心技术。当王传福带着200万人民币去日本买设备时，日方开口就是要500万美元。并且明确地说你们中国人没办法做锂电池，你们还是打道回府吧。国内的专家大多也认为，这是不可能完成的任务。
王传福不信邪，他再次祭出用人工代替机器的法宝。他投入大量资金，把大批的镍电池生产设备搬到锂电池生产线上，不能兼容的就重新设计，暂时设计不出的，就用人工和夹具来做。这种灵活的半自动化半人工化的生产方式再立奇功，使锂电池的生产成本骤降。一块锂电池比亚迪的成本只需1.3美元，而其最大的竞争对手三洋则为4.9美元。不仅如此，当客户提出更换产品、或增加订货量的时候，比亚迪可以自行调整生产线，无需依赖外援。一套1000万块电池的生产设备3个月内就能做好，而一家日本企业从引进自动化设备到调试完毕，至少需要一年的时间。
当年，比亚迪成为摩托罗拉的第一个中国锂电池供应商。随后比亚迪进军国际市场，2年时间就抢到全球23％的市场。
如果说此次事件中展现的是王的坚韧，那么在比亚迪进军汽车业的决定中，王传福几乎就是固执、执拧了。
当王传福打算进军汽车产业时，曾引来阵阵骂声，企业内很多员工认为公司现状已经很好，再去开拓新领域风险太大；而资本市场反应尤为强烈，投资机构大都认为王传福做了一个糟糕的决定，即秦川汽车是一家濒临倒闭的汽车厂，只有“疯子”才会接手这个烂摊子，更何况当时汽车行业并不景气。
但在比亚迪，王传福是绝对的老大。他有着毋庸置疑的权力，比亚迪的每一个重大决策都要他拍板，他甚至不用与其他高层商议，不在乎其他股东提出的质疑，也不屑香港的基金经理们说三道四。他坚信自己的判断。比亚迪最终还是“一意孤行”地迈进了汽车业。
一开始，市场给比亚迪泼了一头冷水。比亚迪早期的汽车造型设计丑陋，质量问题频出，车主不断投诉，导致销量十分有限。经销商开始拒绝销售比亚迪汽车，投资者开始失去信心，公司进退维难。
王传福没有放弃。随着自有品牌F3于2005年9月推出，比亚迪汽车迎来了转折点。F3吸取了之前福莱尔失败的教训，对质量精耕细作，在消费者比较注重的底盘及造型设计、车内空间及配置等方面的改进都较为成功，并模仿丰田“花冠”外型，以中级轿车的配置、经济轿车的价格，成功打入了中低端两个消费市场。
凭借F3的翻身仗，比亚迪在汽车开始占稳脚跟。但传统汽车并非比亚迪的真正目标。王传福决定进军汽车业，是早就打上了电动汽车的主意。
对此，王传福志在必得，信心满满，“我有200％的信心生产出成功的电动汽车。”
王传福的一番热情洋溢的讲话证明了他200％的信心。“首先，比亚迪是一个创造奇迹的公司，从名不见经传的小企业，成长为世界第一的电池巨头，从资本金250万元扩张到市值300亿元，从员工20人到全球拥有员工10万人，从单一的电池生产到跻身为世界手机业举足轻重的多元化手机零部件的集成供应商，从造车、卖车的门外汉，到凭单款车型F3成为最快突破20万销售量的自主汽车生力军，比亚迪集团两大产业势如破竹，上演着极速狂飙的产业神话。其次，中国有充足的人力资源和市场资源，只要把这两个资源用足，必能实现我们的目标。第三，比亚迪能成为第一，关键在于领先的电动车技术。电动车是中国未来的机遇，混合电动车和纯电技术的核心是电池，而我
们的技术是全球最领先的，我们有信心把电动车、混合电力车做好。我们已经规划铁电池的生产，这是我们电动车的战略，是我们敢在2025年拿‘世界冠军’的法宝。”
政府在支持比亚迪。在工信部的《节能与新能源汽车示范应用工程推荐车型目录》中，F3DM作为唯一的轿车入选。
股神也看好他。2008年，巴菲特巴菲特旗下Berkshire Hathaway公司以18亿港元收购比亚迪10％的股权，似乎给王传福的“狂”提供了充足底气。此后，双方还举行了正式会晤，相互赠送了礼物。巴菲特主动佩戴上比亚迪的LOGO，表示自己是比亚迪的一分子，力挺比亚迪的发展。
银行选择和比亚迪站在了一起。2009年12月4日，中国银行宣布，与比亚迪在深圳签署150亿人民币战略合作框架协议，以支持比亚迪集团三大支柱产业和新能源技术的发展，为其提升自主创新能力，并为实现2015年汽车产量全国第一目标提供金融支持。
一切似乎都往好的方向走，王传福真的能实现自己立下的“不可能的目标”吗?
且慢。在乐观的大背景下，比亚迪的电动车似乎并不景气。F3DM上市至今，其销量仅有百辆左右，而且原定2009年9月向普通消费者销售的计划，一再被推后，至今仍未成行。
雪上加霜的是，中国在新能源汽车市场的培育上也颇为滞后。科技部部长万钢曾表示，“配套设施建设如果不能达到同步，市场的发展很难说已经培育成形。技术的突破并不代表商业化实施的可能性。”
比如建设充电网点的问题，如何和国家电网谈判，将是核心难题之一。
争议王传福
对王传福本人的争议，这些年来，也一直随着比亚迪的成长而持续发酵。
王传福曾经说过：
“我们不会从头设计一部车。汽车发展到今天已经有100多年的历史，四个轮子一个外壳，任何一部车都难免和别人有一些相似的元素。一款新产品的开发，60％来自公开文献，30％来自现成样品，自身的研究实际上只有5％左右。我们大量使用非专利的技术，把专利技术剔除掉，非专利技术的组合就是我们的创新。专利需要尊重，但可以回避。”
为了更好地研究，或者说，“利用”竞争对手的技术，比亚迪在“上海保税区买了几十辆车，凌志、丰田……哪个车好就买哪个来拆，主要是为了研究，研究每一个机件，拆完再装上。”王传福深谙游戏规则，常做一些小改动把专利规避掉。
这种对竞争对手的模仿和对专利的漠视引来了不小争议和更实际的“官司”。
今天，在比亚迪内部，有一个多达上百人的知识产权部，它的一个重要职责就是对比亚迪的各个产品事业部进行监督，随时提出哪些技术是别人的专利，必须规避。这100多人中，有50多人专门面向汽车产品，他们随时做好了打官司的准备。
三洋、索尼、富士康以及美国的一些企业，都曾不断把比亚迪告上法庭，但都没有成功。2003年，比亚迪在东京让索尼败诉，索尼不服，再次向东京地方法院递交状，指控比亚迪侵犯其两项锂电池专利，还是以失败收场。
另一点引人争议的，就是王传福在创新出半自动化半人工化的方法后，似乎并不太注重这“半人工化”背后的人力价值。
王传福曾说：“我们现有1万名工程师、10万名工人，未来要发展到3万名工程师，三四十万名工人。2025年，我们要做世界第一大乘用车企业，很多人不相信，我们正朝着这个目标去做。我们凭什么?凭的就是人。”
熟知比亚迪的人都知道，公司工资并不高，在深圳特区并没有多少竞争力。
王传福似乎深知，中国有的是廉价的劳动力，对普通员工他基本不过问，他认为不愁招不到人。“西方人讲究享受生活，中国人是工作第一，这就是中国的优势。中国的企业家要把这种优势发挥到极致，否则你谈什么核心竞争力?”
而中美能源主席苏德伟也将这作为“比亚迪吸引投资者的原因之一”。他说，凭借1万名工程技术人员和13万名训练有素的操作工，其中许多都是刚刚毕业的大学生和技校生，王传福在中国创造了物美价廉的研发力量。
比亚迪公司董事长王传福的经典经营理念
一、王传福蔑视现有的商业秩序和游戏规则，“他信赖年轻的工程师胜过资深的欧美技术专家，他认为什么都可以自己造，而且造的比高价买的更管用，他觉得技术专利都是‘纸老虎’”。
二、狂热追求技术创新，并组织起了一支真正能征惯战的本土化的技术研发和制造队伍。
三、“我们从不对核心技术感到害怕。别人有，我敢做，别人没有，我敢想。比亚迪每个单位遇到问题，我们都会说，你解决不了，不是因为没有能力，而是因为你缺少勇气。”
四、比亚迪的“制造秘诀”，是“半自动化加人工”，电有人称“小米加步枪”
五、只要客户提出要求，他们就能提供从方案设计到最终生产一站式服务。王传福说，代工只是比亚迪的一种服务，背后卖的是零部件，卖我们自己的技术。
六、自己动手，丰衣足食。“比亚迪制造模式”不但大幅降低了成本，而且将技术的消化吸收和工艺改进自始至终地融入到了制造业的各个环节。他们发现，“半自动化人工”的准确率并不比全自动化低，而且避免了批量加工出错后的大规模召回难题，它可靠又灵活。
七、你把人仅仅看作劳动力，他就只能打工。而你把人看作创造者，他就是工程师。
八、中国的工程师创造力是最棒的，因为他们总是工作第一，享受在后。“我觉得中国企业家很幸运，上帝照顾了我们，把这么优惠的东西放到我们这边来。而我们过去只懂管工人，不懂怎么把工程师组织起来。”
王传福个人简历
1983年9月至1987年9月就读于中南大学，获物理化学学士学位；
1987年9月至1990年10月就读于中国有色金属研究总院，获硕士学位；
1990年10月至1993年4月北京有色金属研究总院工作；
1993年，研究院在深圳成立比格电池有限公司，他成为公司总经理；
1995年2月，王决定单干，并成立了日后风光无限的比亚迪科技有限公司；
2000年，投入巨资开始了锂电池的研发，很快拥有了自己的核心技术，并于该年成为摩托罗拉的第一个中国锂电池供应商；
2003年1月，比亚迪收购秦川汽车有限责任公司，王任董事长，四月公司正式更名为比亚迪汽车有限公司。
荣誉称号：
2002年11月获香港“紫荆花杰出企业家”奖；
2002年度“中国优秀民营企业家”；
2002年首次进入了《福布斯》杂志推出的“2002年中国富豪榜”；
2003年9月入选“深圳十大杰出青年”；
2003年6月王传福以企业家的身份，被《商业周刊》评选为25位“亚洲之星”之一。