员工导向及客户关系监管结合创新

越来越多的企业意识到顾客是他们最重要的资产，并且将客户关系视为获取“共赢的机会”，而需要进行重点关注[1]。这促使客户关系管理成为贯穿整个企业的核心组织流程。这种组织流程的核心是通过形成和维持外部市场实体，特别是顾客关系而实现价值创造[2]。现有研究指出，客户关系管理有利于顾客和企业，因为它增加了营销活动的效率和效益，以及将组织资源与关键顾客进行匹配[3]。虽然客户关系管理在理论上对企业发展有利，但是，可能导致客户关系管理实践失败率上升的一个重要因素是，企业对员工在客户关系管理流程中为企业和顾客双方生产和传递价值的关键角色并没有得到足够的重视[4]。

事实上，Reinartz等（2004）指出，成功的客户关系管理实践要求企业对员工施以强烈的组织聚焦。这种聚焦嵌入企业的集体思维中，并表现为不同激励行为，如认可和奖励员工在传递顾客价值与提升企业绩效方面所做的贡献[5]。此外，Day（2002）指出，在客户关系管理实践中表现出色的“关系领导”是以组织文化为特征的，他使公司不仅理解顾客的需求，还要理解员工的需求[6]。然而，国内相关的客户关系管理研究大都聚焦于外部导向，即对客户价值、竞争对手行为等方面的研究[7]，而忽略了企业客户关系管理成功的重要基石——内部员工，对员工导向与客户关系管理的探讨尚属空白[8]。基于此，本文试图通过以事实为基础阐释员工导向和客户关系管理实践的关系，以及深入地探讨员工导向的影响作用在客户关系管理流程中的实现机制，推动客户关系管理的现有理论与实践。

1文献回顾与研究命题

经验主义学派的研究有两种逻辑：一种是发散地对案例企业进行调查，没有理论框架的指引，通过对调查结果的归纳得出结论；另外一种是根据已有的理论框架对案例企业进行分析研究，最终得出相应结论[9]。本文采用后一种方法，即在文献回顾的基础上形成若干研究命题，以建立案例分析框架；在理论框架下对案例企业进行探讨，并依据结论对理论框架进行证实或修正，最后提炼出具有普适性的研究结论。

1.1员工导向的内涵与分析维度

员工导向是指企业将员工视为其在市场上获得组织成功过程中的伙伴。企业将员工视为重要组织资产，并像伙伴一样对待他们的潜在逻辑是“如果管理层希望其员工在与客户互动时能提供更优质的服务，那么管理层首先必须对他们的员工提供更优质的服务”[10]。这意味着，成功的客户关系要求管理者聚焦于服务员工需求，继而引导员工服务于外部客户。国外对于员工导向的新近观点是将员工聚焦嵌入企业组织文化之中[3,11]。根据Schein（1984）的观点，组织文化是指“一个既定组织为了应对外部适应性和内部整合的问题，在学习层面发明、发现或发展的基本模式”[12]。企业的员工导向具有组织文化的特征，它意识到人力资源的需要，并将员工视为服务生产力的伙伴，发展具有强烈客户意识的员工。员工导向通过企业组织文化的非物质元素得以展示，这些元素包括组织哲学、价值观和行为[11]。组织哲学是关于现实和人类本性的基础性和理所当然的信念，它是组织文化的深层次基础，并为“做正确的事”形成框架。企业员工导向哲学的核心观念是，组织成员希望获得彼此的支持，并对满足彼此在工作环境下的需求感兴趣。员工导向型企业将员工视为组织获取成功的资产，并积极地推动组织成员参与企业的战略决策。价值观反映的是“值得做的”并影响组织行为在模式、方法和目的方面的选择。员工导向的价值观定义了组织成员在工作过程中应当如何相互作用，它包含员工信任和授权两个关键环节[13]。前者是指组织成员为了完成服务工作或与工作相关的活动而相互依赖的意愿。后者描绘的是员工在组织背景下制定与工作相关决策的自由裁决权。授权由两部分构成，即员工自我效能以及员工对客户需求的适应能力[14]。行为是指行动、管理和组织成员对环境刺激的反应，它向内外部利益相关者和特殊客户传达组织文化的核心。企业员工导向型行为通过实施持续的培训和组织成员发展，来实现对员工需求的满足，并坚持以员工行为过程与绩效结果为核心的绩效评估体系。

1.2基于组织流程的客户关系管理

在以往的研究中，国内外学者主要从五个主要方面来理解客户关系管理：（1）战略，用以提升企业关系组合的盈利能力；（2）哲学，旨在企业中实现客户中心性；（3）能力，反映在客户与企业的互动质量；（4）技术工具，整合销售和营销系统以培育客户关系；（5）流程，跨越整个组织，聚焦于外部市场实体，特别是客户的关系创造和平衡。本文立足于客户关系管理的最新观点，将其视为“高水平的流程，包括企业在寻求建立持久的、有利可图的、互利的客户关系过程中所进行的所有活动”[15]；这种观点提供了“最综合和具概括性的客户关系管理观点”[12]，并且强调了客户关系管理的战略重要性。

作为组织流程的客户关系管理包含四个相互联系的子流程：战略规划子流程、信息创造子流程、价值创造子流程和绩效评估子流程。（1）战略规划子流程为在组织内采用、发展、执行和评估客户关系管理提供了方向[16]，它培养了一种战略导向，使客户关系成为一种组织优先，并将企业战略和客户战略相关的要素有机地结合起来[6]；（2）客户关系管理的信息创造子流程有助于企业生成客户知识，而客户知识对于客户价值的创造和传递以及客户保留十分关键[6]；（3）客户关系管理的价值创造子流程包括以满足客户需求和偏好为目的的产品和服务设计、开发与传递[4]，它展示了企业通过持续学习市场知识、紧密联系客户并发现客户潜在需求，以创造高水平客户价值的长期承诺；（4）客户关系管理的绩效评估子流程是指持续的监督、评估和提升整个流程及其所有子流程[4]，它获取客户的反馈，了解员工是如何成功地向客户传递企业的价值创造，并掌握员工是如何改善其行为以满足客户的期望。

1.3研究命题的发展

根据组织文化的三类员工导向型元素和客户关系管理的子流程，本文发展了组织文化的特定元素—如何影响客户关系管理子流程的理论解释，并通过命题的发展来控制案例研究和确保论文的讨论[17]。员工导向型哲学指出，组织成员期待在工作中得到其他成员的支持，并且对满足在工作情境下的各种需求充满关切[18]。这有助于在组织内部交流共同的理解，员工导向型哲学鼓励员工参与到企业客户关系管理战略规划的过程中，是因为员工间的相互作用以及工作经历与顾客紧密联系，因此能更好地理解顾客需求。基于这种观点，组织成员在不同的组织层面上被看作是战略决策制定的伙伴，并在很大程度上决定了企业针对顾客的战略导向。而在客户关系管理的过程中，企业强调员工对战略规划的参与，从而增强企业适应和满足顾客需求的能力。因此，本文提出：命题1：员工导向型哲学积极影响客户关系管理的战略规划子流程。坚持信任和授权的员工导向型价值观集中体现在组织成员收集和传播有关现有和潜在顾客信息的能力以及运用这些信息传递顾客价值的能力。特别是员工在工作中对信任的感知能够鼓励他们去分享及时信息以满足顾客需求以及在顾客价值创造和传递方面共同协作[19]。与此同时，授权可以使员工增强其工作和能力的适应性，以满足顾客需求以及对顾客服务的定制化，以达成顾客期望[20]。当员工在如何开展工作方面获得更多的自由裁决权，他们的自我效能水平将上升，因为他们能够决定如何选择更好的方式去完成工作。此外，被授权的员工在服务传递和补救中对消费者的需求反应可能更为迅速，并且与顾客互动过程中保持更多的理解和更大的激情[21]；更可能与顾客建立紧密的联系，获取、传播有关顾客希望和认知的信息，并根据顾客信息采取行动，向顾客传递更大的价值[22]。因此，本文认为：命题2a：员工信任和授权积极影响客户关系管理的信息创造子流程；命题2b：员工信任和授权积极影响客户关系管理的价值创造子流程。员工导向型行为与员工培训和开发以及行为基础型绩效评估相联系。员工培训与开发是员工导向型组织文化的关键行为要素，因为其强调了企业存在与发展是建立在拥有特定技能和知识的人力资源基础之上。Ruekert（1992）指出，培训项目不仅为员工提供了识别和满足顾客需求的特殊技能，还为员工提供了实现个人发展的机会[23]。此外，Bowen和Lawler（1992）也指出，培训与开发使组织成员获取、传播和使用信息，以解决市场问题、满足顾客需求，从而增强了企业的知识管理，他们也有助于价值创造子流程的各个方面[21]，例如，优质服务的达成，企业与其顾客个性化交流的培育。培训与开发帮助员工获取其在企业内角色的整体观点，并帮助员工为扮演自己角色做好准备，激励员工以服务型方式执行角色任务。因此，本文提出：命题3a：员工培训与开发积极影响客户关系管理的价值创造子流程。

行为基础型绩效评估系统是对员工能力与行为进行评估，从而判断其业务绩效的评估方法；它是聚焦于员工在顾客互动与服务接触过程中绩效输出的主观方法[19]。这些评估系统旨在引导员工全心投入其工作，尝试新理念和工作去满足他们自我发展的需求。与主要聚焦于员工客观绩效输出的评估方法相反，行为基础型评估主要把握和奖励员工所具备的对于客户关系管理极其重要的能力和技能，如沟通能力、服务导向型行为、个人品质（亲切、礼貌和同理心）以及员工在服务过程中收集、传播和使用信息的能力。就这点而言，行为基础型评估系统更可能促进顾客导向，因为其能够勾画在服务接触过程中“正确的”员工输出以及将员工行为与顾客满意和顾客保留的期望结果结合起来。因此，行为基础型评估系统可能有助于客户关系管理的绩效评价，因为它们为评估和提升组织内“与客户关系管理兼容的”行为提供了标杆[5]。因此，本文提出：命题3b：行为基础型的员工评估积极影响客户关系管理的绩效评估子流程。

2研究方法

2.1案例研究方法本研究选择案例研究方法分析若干研究命题。将案例研究运用于本研究具有十分重大的价值：首先，案例研究方法有助于在组织背景下，对客户关系管理复杂和跨职能的流程进行整体性分析。这种分析需要通过多重证据源收集丰富的数据[24]。而案例研究方法适用于员工导向的研究，因为其提供了镶嵌于企业组织结构中文化现象的前后逻辑关系的深度信息[25]。单一案例的选择是基于Dyer和Wilkins（1991）的方法，他们认为，单一深度案例是案例研究的最佳形式[26]；李飞等（2010）也指出，单一案例研究能更加深入地进行案例调研和分析，更容易把“是什么”和“怎么样”说清楚[9]。因此对作为组织文化的员工导向和作为组织流程的客户关系管理研究可以也应当运用单案例研究方法。

2.2案例企业选择

本研究选择华泰证券有限责任公司（以下简称华泰证券）作为研究对象。华泰证券前身为江苏省证券公司，1990年经中国人民银行批准设立，1991年5月在南京正式开业，1999年公司更名为华泰证券有限责任公司，是我国证监会首批批准的综合类券商之一。本研究选择华泰证券为研究对象，主要有以下几方面的原因：首先，服务型企业因其产品的特殊性，对客户关系管理具有较高的重视与投入程度；特别是对以综合金融服务为代表的高端服务型企业而言，在具有较高的政策管制和较低的差异化产品条件下，客户关系管理是其获取竞争优势的关键手段。其次，华泰证券作为我国最早的综合证券商自2000年就建立客户关系管理系统，是我国较早进行客户关系管理系统开发的券商；经过近10年的发展，华泰证券的客户关系管理实践在整个行业中具有领导地位；其客户关系管理荣获由中国信息化推进联盟客户关系管理专业委员会、CCCS联络中心标准委员会和ICMI国际客户管理学院2010年联合颁发的“年度中国最佳呼叫中心奖”、“年度最佳呼叫中心管理人奖”及“年度最佳客服代表奖”三项殊荣。因此，从行业和企业来看，将华泰证券作为客户关系管理研究的案例企业具有重大的价值。

2.3数据收集与编码

本研究的数据收集包含一手资料和二手资料两种。一手资料来源于对企业高层、中层管理人员和一线员工进行了结构化的深度访谈。访谈的对象包括公司副总1名，分公司经理1名，（机构/零售）客户服务部门经理2名，客户经理4名，客服代表5名。每次访谈为多对一的形式，平均时间90分钟。访谈由研究者主持，小组成员1人负责记录，其他成员负责补充提问。二手资料包括：（1）公开发表的有关华泰证券的报刊文章、新闻评论、专业论文等；（2）华泰证券内部档案材料，如内部杂志《华泰》、部门会议记录、年度总结报告等。

在数据的归纳与分析方面，本研究主要采用数据编码和归类的方法对资料进行分析与整理，其目的在于从大量的定性资料中提炼主题，进而论证本研究所提出的若干研究命题。首先，按照数据来源对资料进行编码，对于一手资料，分别把2位高层受访者分别编码为T1和T2，部门经理人员6位编码为M1~M6，一般员工统一编码为E1~E5；对于二手资料，考虑到其来源的多样性，统一编码为SH。然后，对已进行来源编码的文献进行提炼，找出与研究主题和要点相关的语句，并按照事先确定的研究命题与分析框架，将质化数据按照研究指标体系进行归类整理，并计算条目数（见表1），最后得出研究发现。2.4信度与效度案例研究结论的真实性和可行性需要在研究过程进行规范性和严谨性控制，最终实现相应的信度和效度；其评价指标一般包括信度、构念效度、内在效度和外在效度[17]。本研究借鉴李飞等（2010）的研究策略在案例研究全过程确保信度与效度（见表2）[27]。

3案例分析

3.1员工导向型哲学与战略规划子流程

在客户关系管理的战略规划中，企业战略和客户战略是两个重要的方面。企业战略表达的是企业在业务发展方面的愿景、定位和价值诉求，而客户战略使企业基于顾客的交易型和关系型生命周期数据，识别、描绘、设定和到达顾客细分市场。战略规划的核心就是将企业战略整合到客户战略之中，将企业战略和客户战略相关的要素有机地结合起来，通过提供高水平的客户价值确保企业战略的实现。华泰证券将“做最具责任感的理财专家”作为企业的业务愿景，从而确立了以经纪业务为基础，以资产托管、承销、直投业务，证券抵押融资等高端金融服务为重点的业务定位，强调“高效、诚信、稳健、创新”的价值诉求。如何将企业战略有效地整合到客户战略中，并通过实施客户战略保证企业战略的实现，是华泰证券客户关系管理战略规划的核心内容。案例分析显示，在这种整合与实施的战略规划过程中，员工导向哲学发挥着积极的影响作用（图1）。在企业内部，员工导向的组织哲学营造出的家庭氛围以及在组织内对伙伴关系的全新认识，在企业战略向客户战略的整合过程中扮演着积极的角色。被访者T2提到：“公司是一个温馨且温暖的家。在这里，员工之间进行着轻松、友好、愉悦的沟通和交流，互相学习，终身成长”。这种在家庭氛围下的良好交流与沟通有利于企业员工对企业的业务愿景、定位和价值诉求深刻的认知和潜移默化的学习，并落实在日常工作中。

被访者M3也谈到，“在华泰，企业将员工视为合作伙伴，部门之间、员工之间也彼此视为合作伙伴，大家相互支持，协作共进”。这种在企业内部深刻领会并广泛实践的伙伴关系，对于企业战略与客户战略的整合具有重大意义。此外，华泰证券认为，业务愿景影响企业战略的开发，它是企业希望通过客户关系管理在市场竞争中实现的整体目标。这类目标必须通过客户战略才能实现，即企业战略需要整合到客户战略之中。员工导向型组织文化在客户关系管理的战略方面扮演着重要的角色，它培养在战略规划流程中对客户关系“理所当然”的聚焦。华泰证券的员工导向哲学不仅反映在工作场所中员工之间关系的处理，还反映在市场情景下员工与客户关系的处理。在员工导向的组织文化中，不同组织层级上的组织成员被视为战略决策制定的伙伴，并在很大程度上决定了企业针对客户的战略导向。从案例企业的发展历史来看，这种哲学产生了预期的效果，如组织成员间的合作，这种哲学也是管理者在市场中进行战略决策时的重要考量。从案例分析中可知，员工导向哲学积极地影响客户关系管理的战略规划流程，尤其是企业战略，包括企业的愿景以及客户战略，比如客户细分。对案例企业的分析可知，“科学地客户识别与细分，向各类客户传递最大化价值”是客户战略实施的基点，更是实现“做最具责任感的理财专家”的终极手段。华泰证券的员工导向哲学对企业的这一战略规划过程发挥着积极的用，即命题1得到证实。

3.2员工导向型价值观与信息和价值创造子流程

在客户关系管理中，信息创造子流程有助于企业系统地获取、传播和使用来源于客户接触点的信息，以理解客户偏好，区分客户的关系类型，从而优化企业客户关系互动，通过互动和服务传递多重渠道提升“企业—客户”对话水平。此外，它还通过使企业选择正确的顾客，并区分顾客的关系类型，从而优化企业客户关系互动，来促进客户关系利益组合的发展。而价值创造子流程是指在建立和管理“企业—客户”关系过程中对关系价值的生成与传递过程。关系价值包含客户在与企业进行价值交换和消费经历时所感受到的（情感的、社会的）各种利益的总和。员工导向型价值观企业管理活动中集中表现为组织和管理者对员工的信任与授权；它们显著地影响着客户关系管理的信息和价值创造子流程（见表3）。华泰证券的管理者坚信：如果企业要在建立客户关系方面取得突出的成绩，企业内成员之间的信任尤其关键。正如管理者T1所言，“最终与客户打交道的是我们一线的员工，因此，我们必须相信他们的专业能力；……员工只有觉得自己被信任，他们在工作中才会更有主动性和创造性”。一线员工客户代表E3的回答也印证了这种观点——“当觉得公司很信任我们时，我们就有一种责任感，促使自己去更好地完成本职工作”。

同时，在华泰证券管理理念和方法中，科学的授权占据重要地位。企业承诺“为员工提供一个既有导向性又有创作自由的工作环境，在诚挚坦率和互相尊重的前提下支持员工尝试和创新”（SH5）。管理者们相信，企业的成功是基于对员工的授权，特别是在最大化传递客户价值的业务活动方面，员工拥有日常决策的自由裁决权对传递卓越客户价值十分关键。华泰证券机构客户服务部副经理M4谈到：“每个大客户的需求差异性很大，甚至很多机构需要的是定制化服务，因此要快速、有效地满足客户需求，对客户经理和客户代表适当的授权就非常重要”；客户代表E2也认为，“上级对我的充分授权既代表了企业对我的信任，让我在工作中充满动力，同时也有助于满足客户的个性化需求”。由此可见，在客户关系管理中的授权能够增加员工的自我效能和适应性。自我效能和适应性表现为员工对于自己胜任工作的自信度以及在工作中所表现出的灵活性，这有助于客户关系管理的信息和价值创造子流程。由案例分析可以发现，企业范围内的信任和授权有助于成员间、部门间相互的分享客户信息，准确地识别客户，快速地对客户需求做出反应，有效地满足和预测客户的需求，进而有助于在与客户互动的过程中创造更大的客户价值。因此，员工导向型价值观对客户关系管理的信息和价值创造子流程产生积极的影响，即命题2a和2b均得到案例支持。

3.3员工导向型行为与价值创造和绩效评估子流程

企业的员工导向型行为集中表现在客户关系管理中对员工的培训与开发以及基于员工行为的评价考核机制两个方面（见图2）。华泰证券坚信“员工是公司最根本的战略资源，坚持员工培养、开发是我们获取竞争优势、实现战略目标的保障和基础”（SH14）。在管理者看来，“对员工的培训与开发是一项重大投资，效果虽不能立竿见影，但效益却是与日俱增”（T1）。因此，华泰证券在各个层级和岗位上开展定期的技能培训以及不定期的专题培训，增强员工服务客户的意识与能力。同时，对于企业新进员工和部门轮岗员工开展“辅导制”辅导活动，这种跨部门、跨层级的培训小组活动使专业知识和服务技能在企业内部快速的渗透和传帮，提升了员工的综合工作能力。被访者E3在谈论企业培训的作用时就提到，“工作技能的培训能够帮助我在与客户打交道时能更好地理解客户的需求，为客户提供更优质的服务”。由此可见，员工培训和开发增加了许多成功客户关系管理所必须具备的要件，如顾客知识的产生，超出顾客期望的服务提供，从而对客户价值的创造具有积极的影响，即命题3a得到验证。在金融服务行业，客户关系管理的绩效评估确保企业的相关利益群体能达到各自的目标，并为企业改善顾客导向、交叉销售活动和顾客诉求提供机会。这一子流程整合了客户关系管理绩效评价的相关方面，如顾客满意、顾客保留和财务输出，这些都与个体能动性和员工对客户关系管理实践的贡献紧密联系。

大多数受访者谈到华泰证券非常重视企业的绩效控制体系，建立了科学而系统的评估体制。华泰证券客户关系管理中所实施的行为基础型绩效评估系统在客户关系管理评估中占据重要地位。华泰证券运用的绩效评估是对员工能力与行为进行评估，从而判断其业务绩效的评估方法。与主要聚焦于员工客观绩效输出的评估方法相反，行为基础型评估主要把握和奖励员工所具备的对于客户关系管理极其重要的能力和技能，它是聚焦于员工在顾客互动与服务接触过程中绩效输出的主观方法。部门经理M2指出“，这种重视过程的评价体系可以使员工更加注重长期客户关系的建立，而不是完成当期考核目标”。这种评估系统旨在引导员工全心投入其工作，尝试新理念和工作去满足他们自我发展的需求，从而将员工行为与顾客满意和顾客保留的预期结果结合起来。客户经理M5认为，“我们的评价体系使员工更加关注服务过程，而非结果；从长远来看，这肯定会取得好的结果”。案例研究证据显示，行为基础型评价系统对客户关系管理的绩效评估子流程有积极影响作用。因此，命题3b也得到了研究支持。

4结论、局限性与未来研究方向

本文旨在通过对一系列研究命题的调查分析，探索基于员工导向的客户关系管理，探讨员工导向与成功客户关系管理实践的最佳结合机制。现有的研究文献认为，员工导向与客户关系管理具有潜在的联系，而本文的案例分析为这种联系提供了实证支持，并进一步地强调了员工导向对于客户关系管理成功的重要性，这一研究弥补了国内相关研究的空白。案例分析结论指出，企业的员工导向通过多种路径与客户关系管理流程相关联，形成了员工导向与客户关系管理的整合机制（见图3）。该模型显示，员工导向深深地镶嵌于企业的组织文化之中，并通过其关键要素体现出来；而客户关系管理包括四个组织活动：战略规划、信息、价值创造和绩效评估程序。通过案例分析发现：（1）企业的员工导向型哲学与客户关系管理的战略规划子流程有积极的关系；员工导向型价值观与客户关系管理的信息和价值创造子流程存在积极的关系；（3）员工导向型行为与价值创造子流程以及客户关系管理的绩效评估子流程存在积极的关系。由此可知，企业员工导向与客户关系管理实践是正相关关系，总之一种员工导向的组织文化可能将组织的焦点聚集于满足员工的需求，作为一种回馈，员工也聚焦于满足顾客的需求和期望。它能为管理员工建立有力的“企业—客户”关系以及实现客户关系管理的关键目标提供一套构架。因此，员工导向型企业文化能够对客户关系管理绩效起到强化作用。

本文的研究结论在理论和实践两个方面都具有较大的价值。就理论方面而言，案例研究结论为以往在营销与客户关系管理情境下，认为员工导向对于发展“企业—客户”关系具有重大价值的相关研究提供了实证支持；本文通过发现正式员工导向各要素与客户关系管理的战略和运营层面之间存在的积极关系，为客户关系管理的研究做出了有益的贡献。这有利于在客户关系管理实践中更好地理解组织情境和人力资源所扮演的重要角色。特别是案例研究发现，企业与客户紧密关系的发展是基于企业对员工需求的重视。这意味着客户关系管理的成功是依赖于员工在受到组织支持和授权的环境下去理解和执行他们的角色。对企业管理者而言，本文研究结论一方面提供了实现企业员工导向的最佳路径，即从员工导向型哲学、价值观和行为三个层面建立员工导向型组织文化；更为重要的是，本文还向管理者提供了基于员工导向的客户关系管理机制。管理者将复杂的客户关系管理分解为四大关键组织流程，可以通过整合机制来实现企业出色的客户关系管理。

当然，本文仍不可避免地存在诸多研究局限性。一方面，虽然我们通过一手和二手资料的收集，取得了较为丰富的各类材料，但是由于事先通过研究命题提出了分析框架，因而可能流失部分具有价值的信息；同时，由于研究人员的主观性无法绝对排除，在数据整理和分析方面可能存在主观偏见和误差。另外，在研究方法方面，本文主要采用的是单案例的研究形式。虽然我们尽量选择在员工导向与客户关系管理具有代表性的企业，但仍缺乏对照和比较，诸多研究推论的普适性还有待通过其他企业案例或大样本数据来进行检验。