时间：2022-05-03 09:14:25
编者按：
发不发这篇案例一度有些纠结，一来案例内涵相对于销售新人来说显得深了些，二来它的篇幅也太长了。不过纠结的结果还是决定发出来，因为这样一个典型而翔实的大客户销售案例解说，可以让新人直观又深切地体验销售的甘苦和智慧，感触销售人员追逐成功的意志和能力，从而汲取帮助自己成长的营养，这也正是成长版的目的所在。
欢迎大家来第一营销网成长版空间（czb.省略)一起交流，案例中思考题的参考解答也可来此查阅。
说明一点：案例中的地名、人名和公司名称均为虚构，请勿对号入座。
张毅：工科硕士及第，后入国家科研单位，潜心研究几载，码code万行；机缘巧合，放弃读博，转战销售，摸爬滚打，颇有斩获；再执教鞭，传道受业，数年辗转南北，反侧东西，课程十余类，授课百余场，学员数千人；现任国内某大型IT上市公司培训总监，负责公司全体销售人员及销售主管技能类培训提升。个人博客：苹果先生 销售杂谈blog.省略/mrapplesales
客户来电
滨城，一座美丽的海滨城市，三面环山，碧海蓝天，红瓦绿树。我非常喜欢这个城市，每次来出差，都会去海边坐坐。现在，我一个人坐在海边的咖啡馆里，远眺着茫茫大海，8月的阳光虽然炽烈，但透过海水的反射照在身上却感觉凉凉的。不过，我此时的心情却完全没有这么诗意和浪漫。
掐指算算，我来L公司三年了，在滨城也做过了一些项目，但是几个大企业客户的项目始终没有拿下来。滨城的大企业客户很多，其中四家位列国内“500强”的企业是最著名的：滨城重型机械有限公司、海王国际贸易有限公司、银月啤酒集团和滨城进出口集团。两年前，是滨城各大企业信息化建设的高潮，重机和银月都进行了IT存储系统改造，项目都在1000万元左右，这两个项目我也全力参与了，但是很不幸，最后都没有中标。
当初失利的结果，造成了滨城企业存储设备市场今天的现状：在信息化建设领先的企业中，除了重机有部分D公司的设备外，海王和银月用的全部都是H公司的设备，而其他企业在进行信息化建设或者存储设备改造时，纷纷以这三家企业马首是瞻，造成了H公司一统天下，我们L公司举步维艰的局面。由于我们在当地缺乏一个有说服力的知名企业的样板工程，所以做其他项目时每步都走得很艰难，我感到压力越来越大。
不过，虽然在这几家企业最终没能拿下项目，但我还是打下了坚实的客户关系基础，进入了当地企业信息口的圈子，结识了一批企业技术负责人和当地专家。比如，滨城重机的IT管理部主任艾国庆就是我们的铁杆支持者，海王公司信息资源部主任牛向前与我的个人关系也比较好，最重要的是，结识了滨城进出口集团的IT管理部主任王檀山。
说起王檀山，在我眼里可是个关键人物。滨城的四家“500强”企业中，其他三家都已经完成了信息化存储系统的改造，唯独进出口集团还没有动，他们的存储系统还是在2002年建设的，当时主要用的是Z公司的设备，后来几经补充就比较杂乱了，W公司、S公司、N公司等都有使用，但是所有设备都比较低档。同时，圈内人都知道，明年11月份国资委组织的企业信息化建设水平评估就要来滨城进出口集团检查了。所以，在所有厂商眼中，进出口集团的存储系统改造是早晚都要做的，而王檀山又是IT管理部主任，这么重要的人物谁不想去做做关系呢？
我清楚地知道，现在制高点基本都已经被竞争对手瓜分，只剩下进出口集团这一家“500强”企业了，如果我们能拿下这个阵地，将会大大提升在当地企业市场的品牌影响力，也能树立起一个高端客户的样板，对我们后期市场开拓的意义举足轻重；但如果这个项目丢掉了，我们将在相当长一段时间被竞争对手打压，当地市场的开拓将步履维艰。所以，这一仗，只能赢不能输！
因此，我每次到滨城出差，都会去拜访一下王檀山，而且一直保持着联系。但是由于公司没有在滨城设立办事处，我不能长期待在那里，王檀山的关系并没有取得实质性的突破。
看来需要再加大力度去做做王檀山的工作了，我暗想，毕竟这个项目算是我们在当地最重大的项目了。
突然，电话铃响了，来电显示居然是王檀山主任打来的：“喂，小张吗？哦，你在滨城，那太好了，你来我这儿一趟吧，有点事情想请你帮帮忙，来了再说。”
真是“说曹操，曹操到”，是项目启动了吗，还是有什么情况？我摸不准，先去看看了解点情况吧。
有劲儿使不上
去王主任那里之前，我先给我们在当地的集成商合作伙伴金达科技公司的销售小刘打了个电话。金达公司与进出口集团相关人员有些关系，我想通过小刘先了解点情况，以免到了王主任那里被动。
小刘告诉我，前一段时间，进出口集团的存储设备经常出问题，王主任对技术不是很了解，IT管理部的技术力量也不是很强，所以他就找了很多厂家咨询，H公司、S公司、D公司都来人了，但是检查后都没有提出很好的解决方案。
了解了这些情况后，我来到进出口集团。见面寒暄几句，王主任告诉我，前几天集团的老核心存储设备挂掉了，想先找两台设备顶一阵子，他已经先后联系了H公司、D公司和S公司，只有S公司的到货时间来得及，为了保险起见，希望我们公司也能调来两台机器。王主任说：“小张，我让你们和S公司都把机器拿来，这次也算是一个测试吧，谁的机器用着好，以后的项目我们就先考虑谁家的产品。你看能不能拿你们的设备来先顶一阵？”
这是个机会。如果能借此让王主任对我们的产品性能建立良好印象，那在项目中将对我们有很大的帮助。我马上答应下来，并承诺最快一个星期，最迟10天就会到货。
回来之后，我用最快的速度办好了设备测试借用手续。就在这时，王主任的电话又来了：“小张，不好意思啊，你们的设备不用拿过来了，D公司已经拿来一台现在正在用了。”这么好的机会就这样失去了，真是有点可惜。
奇怪的是，不到一个月，王主任又给我打来电话：“你们的设备最快什么时候能到？”不是说已经有D公司的设备顶上了吗，怎么现在又来要设备？我去了后才知道，原来D公司提供的那台是返修的旧设备，性能不稳定总出问题，如果要换的话半个月后才能到货，王主任只好又来找我们和S公司。既然机会再次降临，那没说的，我再一次去办理测试借用手续，可手续刚办到一半，王主任又打来电话：“S公司不到5天时间搞来了两台机器，你们的设备就不用再发了。”
有机会却使不上力气，两次机会都错过了。是客户太善变吗？可能有这方面的原因，但会不会是竞争对手的工作已经做得很深了？如果是这样的话，我们就输在起跑线上了，我不禁开始担心起来。但是当时因为我们区域人手不够，临近年底又要冲销量，而这个项目启动时间还早，所以盯得并不是很紧，期间又去拜访了几次，没有更进一步做关系。
案例讲解1：
案例主人公面对的情况，应该是很多非强势品牌的销售人员都会遇到的：空白的市场，强势的对手，陌生的客户，匮乏的资源。公司又要项目，又要数字，又要市场，种种压力便落到销售人员的身上。
作为一名最基层的销售人员，该如何把市场拓开，完成公司的任务和自己的业绩呢？其实，对于任何一个新进入的区域来说，做到下面的“1,2,3”点就够了。
第一，打下1个样板客户。做销售，最重要的是靠自己的实力。说一千道一万，如果区域内的相关人员不认可销售人员的打单能力，其他一切都是白扯。只有在最短的时间内攻占一个“桥头堡”，才能在当地产生震动，让所有人都知道你的存在和你的力量。这个样板客户的影响也会逐渐扩大到周边客户和行业中，增强其他客户使用产品的信心，同时这也是给自己一个信心。所以，不论多难、多苦、资源耗费多大，哪怕是不赚钱，也要快速在当地打下一个代表性的样板客户。
第二，发展2个核心渠道。对一个新区域来说，销售人员不可能在短时间内把区域内所有的客户关系全部搞定。厂商销售人员的最大作用在于需求探寻、方案引导和价值传递，而客户关系工作更多地应该由盘踞当地多年的渠道商来完成。这是因为，各地渠道商的资源是无法想象有多么强大的，他们长年扎根在某个行业或者某个客户的内部，关系上下通达、盘根错节，很多项目从头到尾可能就是由一家渠道商在把握和控制的，甚至有些项目中渠道商老板就是客户的代言人。
所以，对于要开拓的新区域，厂商销售人员必须在第一时间，找到当地最大的几家渠道商去“拜码头”，要说服渠道商与自己合作，即使不能全面合作，也要在某个客户或某个项目上展开初步合作；即使不能合作，也要分享一些客户或项目信息。因为每个渠道商都有自己合作多年的厂商品牌，不会贸然更换，所以厂商的销售人员要像对待客户一样去争取优势渠道商的支持，这对开拓新市场、新行业有重要意义，哪怕是牺牲一些项目利润，多给一些渠道返点，甚至是拿自己的项目交换，都是有必要的。
第三，发展3个行业专家。在每个区域中总会有那么一群人，他们经常参与类似项目的运作、评标、方案评审等。他们可能是大学的教授、企业的工程师、政府某单位的相关领导，总之这些人影响甚至主导着区域内大部分相关项目的走向。这些人的作用不可小觑，他们可以帮助一个品牌在新市场快速铺开。这些人往往都是一个圈子里的，一般都会有定期的聚会和活动，而这些人中往往有一两个领头羊似的人物，他们的态度和观点将会直接影响圈子里其他人员。
所以，要想在区域内把业务做大，对这些行业专家要重点突破和公关。定期拜访、经常组织活动、项目中的感谢、行业研讨会上的发言等，都能快速突破与这些人的关系。
销售人员只要努力，迅速打出一个样板客户，赢得两个优质渠道伙伴的支持，区域又有两三个专家帮你摇旗呐喊，那么你所代表的品牌在这个区域基本上就能顺利拓展开了。
思考题1：案例中客户为什么会有这么出尔反尔的行动？你认为客户现在对D、H、S、L四个公司的态度如何？
安营扎寨
第二年春节过后，公司认为滨城市场的潜力很大，值得投入重兵开拓，所以准备在滨城成立办事处，由我来担任办事处主任。
我先是感到一阵欣喜，终于可以留在这个我喜欢的城市了；同时一种更大的压力向我袭来：滨城现在的市场不容乐观，进出口集团是我们“最后一根稻草”，如果这个项目失败了，后果不堪设想。领导也给我下了死命令：一定要拿下进出口集团，否则设立办事处将没有任何意义！
于是，我一边筹备办事处，一边不断从搜集相关的项目信息。金达公司的小刘给我的消息是，王檀山表态“有钱用H公司，没钱用D公司。”“那我们L公司呢？”我问小刘。小刘说：“王主任的答复是‘也可以考虑’。”
另一家渠道商也给我反馈了消息：D公司的人攻王檀山攻得很猛，据说还拉出去到悉尼旅游了；另外S公司的人很早就在和王檀山接触了。
我也找了当地的老关系――滨城重机的IT管理部主任艾国庆。他告诉我，王檀山已经召开了两次项目论证会，但是会开得比较乱没有什么效果，而王檀山自己最倾向H公司，其次是D公司。这个项目后期要请相关专家进行论证，艾国庆也会参与进来，他答应到时候肯定会帮我们忙。
看来，H公司在当地一统天下的局面，对王主任的选择造成了很大影响。这一系列消息从侧面也印证了，年前王檀山的善变不是没来由的，竞争对手在滨城早就有办事处，人员也有专门配备，工作已经做到我们前面了。
办事处筹备工作尘埃落定，我又一次拜访了王主任，把成立办事处的事情告诉他，表明了我们在滨城市场扎根的想法，也表明了我们对进出口集团项目的决心和态度。在问到项目的规划和安排时，王主任扳着指头对我说：“你看，11月份国资委要来评估，10月份我们自己有个预评估，那起码8月份得试运行吧，起码还得两个月的工期，这样5月份之前就要招标！”
果然没错，他确实倾向H公司，我心里暗想。因为除了H公司的到货期是两个月，其他几个厂家都是一个月到货，看来这两个月的工期就是给H公司准备的。
这时，我看到他桌上的照片，随口问了句：“这是在哪里照的？”。
王主任看起来很有兴致的样子：“悉尼，这是悉尼歌剧院！”
我假作漫不经心地问道：“您什么时候去的啊，现在南半球可是很冷啊！”
王主任回答：“年前公司开会的时候，自己顺道去玩的。”
虽然照片中没有出现D公司的人，但我知道，他确实和D公司的人一起去旅游了。因为之前我从其他渠道了解到，王檀山是个胆小、谨慎又比较抠门的人，不可能自己花钱去国外旅游。
回到办事处坐下来，我感到一阵茫然和恐慌：很明显，竞争对手已经给客户做了大量工作，他们之间的关系到底走到多深，谁也不知道；同时，客户已经有了品牌倾向，H公司在当地的影响力也是一座难以逾越的大山；而我们到现在为止，还始终在项目打转，得到的信息也是圈内人都知道的没有多少含金量的消息，更不用说客户关系的突破了。
这个项目我们已经落后这么多了，还有戏吗？我把自己关在房间里，一根接一根地抽烟，思考着下一步该怎么办？
案例讲解2：
正是有了渠道商金达公司的销售小刘，以及行业内的专家艾国庆的消息来源，主人公才对这个项目的大概情况以及客户对各厂商的态度有了一个了解。所以，项目中最大化地利用周边资源来帮助自己，是非常有必要的。
同时，主人公也是个关注细节的人，他能从客户随口说的一句话里判断出客户心中倾向的品牌，能从一张照片判断出客户跟哪个厂商走得近，这非常不容易。虽然做大客户销售要关注大方向，但销售过程中的每个细节也无时无刻不向我们透露着项目的真实信息和变化。
这个项目主人公是在半途切入的，竞争对手早于他已经做了相当多的工作。在这种情况下，如何把项目看得更清楚，如何了解更多的项目信息，是要认真规划的，但主人公仅仅了解了客户大概的需求和项目大概的时间，这对于看清项目并指导自己下一步的工作还远远不够。如下的“MANDACT”信息，都要在每一次拜访客户当中不断完善和明确：
Money（投资、预算）：项目资金来源是哪里？资金总额是多少？资金是否已到位？项目的不同模块分别是多少预算？
Authority（相关人的权力与地位）：哪些部门、哪些人会参与这个项目？这些部门和人在客户组织中处在什么位置？哪个部门是牵头部门？有没有客户单位外部的人或机构会参与项目决策？所有这些内部和外部的人员在本次采购活动中的角色是什么？哪些人是最核心的关键人物？客户内部的政治关系圈如何？以往与客户有过合作或合作关系良好的渠道商是哪些公司？
Needs（需求）：客户对方案设计的要求是什么？客户主要领导对这个项目提出过哪些期望？客户项目主要设计者实施这个项目要达成的目标是什么？客户对这个项目的主要关注点在哪里？
Decision（决策的标准）：客户选择方案、产品、品牌的标准是什么？这些标准中哪一个是最关键指标？这些标准按照重要性的排序是怎样的？每个标准的权重分别是多少？这个项目会通过怎样的程序来最终确定？在客户组织内部会经过怎样一个决策流程？
Ability（相关人的影响力）：客户主要人员对项目立项和实施的掌控能力分别如何？谁的影响力最大？分别是谁能够在什么程度上影响这个项目的方案论证、品牌选择、产品性能指标制定、正式的和非正式的决策标准？
Competition（竞争对手状况）：和我们竞争这个项目的对手是哪几家？他们分别都做了哪些工作？他们在客户中的支持者是谁？哪家竞争对手的威胁最大？他们推荐的方案和产品可能是什么，卖点是什么？和他们比，我们与客户的关系有优势吗，我们的产品和方案有优势吗？
与客户沟通紧密的渠道商有哪些？这些渠道商与客户当中的谁关系比较好？客户有无推荐的渠道商？历史上哪些渠道商做过此客户的相关生意？现在有无渠道商在接触此客户，工作做到什么地步了？这些渠道商都是支持哪个厂商品牌的？
Time-scale（项目时间表）：项目的方案论证时间？产品方案测试时间？项目的标书书写时间？招标投标时间？设备采购时间？预计下单时间和供货时间？客户最早和最迟在什么时候会行动？
思考题2：主人公看来已经落后于竞争对手了，而且现在连客户内部有价值的信息都无法了解，如果是你的话，在这个时候该如何做？
内线
我打电话给公司区域总监，征询他的意见。
总监让我和王主任联系一下，准备跟我一起去做个拜访，因为他们以前也认识，王主任很爽快地答应了。
见面后是例行的价值传递，讲讲公司的发展和概况，表达一下对进出口集团的重视，以及探寻一下客户的需求。在询问到一些技术细节的时候，王主任叫来了一个叫鲁璐的人，给我们介绍说：“这位是鲁工程师，上海交大的硕士高材生，毕业了就在我们这儿，是相关技术方面的专家，你们和他好好交流一下。”
在和鲁璐的交流中，我们了解到IT管理部只有四个工程师，一个负责软件，一个负责运维，一个是干部，只有这个鲁璐懂技术，所以相关技术的问题王主任一般会和鲁璐交流。在了解了存储系统的具体容量、速度要求，以及一些客户的其他想法后，我们就告辞了。
回到办事处，区域总监和我开了个分析会。我们一致认为，王檀山的关系必须得做，但是通过之前的几次接触和渠道商反馈来的信息看，王檀山是个谨小慎微的人，临近项目启动他变得很敏感，毕竟全公司这么多双眼睛盯着他，他怕沾惹上是非，所以这个必须要拿下的人一时半会很难搞定。那么，我们就要从他身边的人入手，我们必须有个知道项目信息的内线，否则将会一输再输。
这样看来，鲁璐是个很好的人选，这个人比较爱说话，性格外向，又年轻，同龄人应该容易产生共鸣。锁定了这个目标，我给鲁璐打电话，约他晚上一起吃饭。不出所料，鲁璐爽快地答应了。
晚上吃饭酒酣耳热之际，我们开始天南海北地聊，聊上学时的回忆，聊工作的烦心，聊社会的不平，聊手机，聊房子……最后，已经能互相搂在一起称兄道弟了，关系发展得出奇的顺利。我也从他那里得到一些项目信息，原来之前D公司就找过王檀山，今天上午给我们的那些数据，就是鲁璐领着D公司工程师一个个园区、一栋栋楼摸排统计出来的。
我继续问：“S公司呢？有什么情况？”
鲁璐答道：“S公司的业务员放出话说他们不参与了，这个项目放弃了。”
这就怪了，他们上次送的机器还放在这儿使用呢，怎么就不参与了？我再问下去，鲁璐就开始顾左右而言他了。没办法，吃完饭又和鲁璐一起去唱歌，出来的时候这位老兄已经high到不行了。
回来后我想了想，这哥们我就见了一次，一顿饭就搞定了，漏了不少东西给我，那不用说，这种人很可能早被其他厂商搞得差不多了。这样的话，他说的这些到底可信不可信呢？这个人还要不要继续花精力跟进呢？可是，现在手里只有这么一个人，没办法，只能“死马当作活马医”了。
信息管道
我开始加大拜访频率，几乎每天都往进出口集团跑，在王檀山那里，不断地强化他对我们公司的认识；在鲁璐那里，就继续维持关系，套取更多信息。
通过几次拜访，和鲁璐的关系更近了一步，他告诉了我项目更多的相关信息：这次存储系统改造项目是企业自己出资自己采购，不走政府采购流程，自己单位内部招标；整个集团信息化建设的预算是1000万元，存储系统这一块的预算是最大的，将近600万元，其中有100万元用于机房装修和网络改造；可能会参与评标的部门和人员有：设备处、采购处，集团内部专家有供应链管理部副部长、数据中心主任、采购处的马副处长，外部专家有滨城重机的艾国庆、海王公司的牛向前、银月啤酒的杨安、滨城科技大学的朱柯、名胜软件公司的胡坚等。
有了这些信息，我再和王主任沟通起来就不那么被动了。我也发现了鲁璐的价值所在，他还是值得继续跟进的，于是送给他了一个礼物――一台Iphone手机。
有了鼓励，鲁璐透漏了更多的消息。虽然S公司的人之前就和王檀山有关系，而且现在还有两台设备正在借用，但是这两台设备运行不太稳定，王檀山并不满意。另外在前两次项目论证会上，几个专家对S公司非常不屑，说这个品牌太小众不用考虑，王檀山看到大家的态度再联系到那两台设备的表现，他心理上实际已经把S公司否定了。
随着往进出口集团跑的次数越来越多，我也经常能在王主任的桌子上发现一些其他厂商提供的方案。有一次，看到王主任桌上有份D公司的方案，我就趁他不在的时候翻了翻，基本了解了D公司会在项目中使用什么产品和方案。回头我马上找到鲁璐询问情况，果然，他坚持认为存储设备一定要用FC SAN的架构，但这个架构除了D公司外，其他几个厂商都支持的不是很好。看来，他已经被D公司洗脑了。
案例讲解3：
有了内线，主人公获得了越来越多的真实项目信息，对项目中发生的事情看得越来越清楚了。但是，他随即又遇到了在大客户销售过程中销售人员经常会遇到的问题――客户已被竞争对手洗脑，强烈要求使用某项技术或某种产品，而这项技术或产品却是自己无法满足或支持不好的。
那么，客户的这种要求是怎么产生的――
第一种情况是，客户通过自己主动的思考和分析，或者通过内部的论证和研究，得出自己需要如何完成这个项目，要采用哪些技术、哪种方案才能支撑自己的业务，满足项目目的。
第二种情况是，客户自己并不清楚最终要把项目做成什么样子。因为很多客户内部的技术实力不强，没有这个规划能力，所以就有相关的厂家或者咨询公司、设计公司参与进来，他们会帮客户梳理自己的目标、需求，最终引导客户采用某种方案或者技术来建设项目。
现在实际项目中第一种情况越来越少。凡是遇到客户对项目有明确的想法和需求，甚至张口闭口就是采用什么技术，要用什么架构，这样的客户基本是前期已经被相关厂商构建过愿景了（俗话说“被洗脑了”）。因为，没有哪个厂商会做义务工作，在他帮助客户分析问题、定位问题的时候，其实最终的那个问题一定是这个厂商解决得最好的，这样在项目的前期就给竞争对手树立了很高的壁垒。
如果我们有机会在项目前期介入，也要把重点放在这个工作上，尽量把客户的问题和需求引导到我们最有竞争力的方向。
思考题3：鲁璐看来已经被D公司做了很深的工作，如果真按照客户现在的关注点来做这个项目的话，L公司肯定处于劣势。如果是你的话，接下来你该如何去做？
敌人的敌人
在这个项目中，我发现D公司和其他厂家，并没有像我们那样重视企业存储系统的安全性。有一次拜访鲁璐，他表示他们最头疼的问题，就是企业数据安全问题，我不失时机地给他介绍了我们的整合存储安全解决方案。鲁璐确实对技术比较在行，听完后非常感兴趣，而且在我们请他去向王主任反馈这个问题时，他也当面对王主任表达了对这个解决方案的肯定。
于是，我们的售前工程师老晋，开始不辞劳苦地一趟趟赶到滨城给鲁璐洗脑，进而在王主任那里传递我们的整合存储安全解决方案，强调应该加强对存储系统安全性的重视。王主任显得比较感兴趣，愿意了解一些更详细的信息。看来我们抓“安全”这个点，确实是抓在了王主任的痛处。
看到王主任和鲁璐对方案感兴趣，我马上向他们发出邀请，邀请他们去大连新型能源开发有限公司，参观我们全国最大的整合存储安全解决方案的样板工程。鲁璐最先响应，王主任也答应了，不过每次问到行程安排，王主任总推脱说最近太忙抽不出时间。三番两次邀请以后不见动静，这件事就耽搁下来了。
正在我郁闷的时候，接到了一个有意思的电话。
“喂，是张总吗？最近在忙什么呢？”来电话的人是小侯，以前是一家渠道商的销售，主要负责H公司的产品，我们几年前在别的地方合作过一些项目，关系还比较熟，后来听说他跳槽到H公司去了。他在这个时候给我打电话，目的不是很明显吗？
于是，我调侃地回答：“和您侯总一样忙啊！”。
“哥们有没有空一起坐坐啊？”小侯向我发出邀请。
我知道小侯现在也在盯进出口集团这个项目，现在从各个层面反馈过来的信息都是有利于H公司的，他这时候来找什么？去探探虚实也好，于是我们约定下午一起聊聊。
见面寒暄几句，小候开门见山：“我希望咱们在这个项目上能够合作，你看怎么样？”
他话一出口，我就大致明白为什么了：这次项目存储系统这一块只有500万预算，如果全部用H公司的设备显然不够，但王檀山现在又是H公司的“粉丝”，H公司的设备他还是非常想用的，所以小候想跟我们合作，一起做混合系统的方案。
我不动声色地问：“你准备怎么合作？”
“我们做高端存储设备，你们做中低端设备，怎么样？”小候回答道。
我没有说话，装作不解的样子看着他，他顿了顿继续说：“你知道，老王是准备有钱用H公司，没钱用D公司，现在D公司攻得这么猛你都看到了。老王全部用我们的设备明显预算不足，如果我们不联合做混合系统方案，那很可能D公司将会整体通吃啊！”
我心里盘算了一下，现在老王对H公司有倾向，D公司的攻势又很猛烈，我们没有大的优势可言，这种情况下和H公司联手打击D公司看来是个最好的办法。起码现在答应合作，能够对D公司进行打击，保住我们的最小份额，如果后期客户关系做得好，再努努力说不定全部拿下也是有可能的。
我笑着看了看小候，点头同意合作，他也对我笑了笑。我敢肯定，这家伙心里想的和我一样，表面上是合作打D公司，其实他不想全拿？鬼才信！
就这样，两个人吹着海风，喝着酒，嘴里说着合作，同时又各怀心思。还是那句话：没有不变的朋友，没有不变的敌人，只有不变的利益。
案例讲解4：
要想扭转客户已有的想法和认知，是一件很困难的事情，但如果从客户的业务与工作着手，重新帮他梳理目标，帮他发现之前没有发现的问题，或者让他认识到之前没有考虑到的风险，或者引导他自己找到更有效的解决办法，还是可以重构客户愿景的。这样，其实就等于你反过来给对手树立了竞争壁垒。但这一切的出发点，是销售人员要真正了解客户的工作和业务，并以此入手开展愿景重构的工作。如果单就技术谈技术、就产品谈产品是没有什么效果的，因为技术和产品本来就没有优劣好坏之分，不能说某个技术或产品就比另一个好，只有能帮助客户解决问题、能给客户业务带来价值的技术和产品才是好的。
主人公正是通过引导客户认识到安全的重要性，才逐渐扭转了客户的看法，从而树立了自己的优势。“安全性”对业务的影响，就是之前客户没有考虑到的部分，主人公抓住这一点引导客户认知，从而重构了客户的愿景。这是一个Topsales必备、必要的能力，也是解决方案型销售思想的重中之重。这方面的知识，可以学习《再造销售奇迹》和《SPIN高价成交》两本书。
同样，在一个项目的运作过程中，没有一成不变的朋友和敌人，随着竞争和各方力量对比的变化，合纵连横的事情都会发生。销售人员要做的是，不论情况如何变化，自己要做操纵棋局的人，而不是被人当作棋子。
思考题4：客户王主任是个小心谨慎的人，他已经对主人公所表述的“安全性”有了认可。接下来，如果是你的话，你准备用什么方式让他进一步支持你？
精彩亮相
和小侯见面后我马上去找了鲁璐，询问关于存储系统改造方案的事情。鲁璐说：“之前也召开过相关的项目论证会，会上讨论的内容比较宽泛，什么机房了、装修了、机柜了，但没有专门针对存储系统方案进行讨论。”这印证了以前我从滨城重机艾国庆主任那里了解到的情况。另外，从鲁璐的反馈中我感觉到，王檀山正在四处搜集相关信息，也在和厂家人员进行交流，希望能对所有厂家的方案进行评估和选择。
我仔细想了想，现在这个项目时间上比较紧，王檀山肯定也在考虑厂商、设备、方案的选择问题，进出口集团以前从来没有做过这么大的项目，他对项目控制还有相关的一些流程和方法不熟悉，而且他又很谨慎害怕别人议论，那么是不是该由我们去推动或者帮助他做一些事情呢？
第二天，我来到王主任的办公室，开始引导他：“您看，现在您也接触了这么多厂家，手里也有不同的方案，我们又从来没有对存储系统进行过一次论证会，您看这样行不行，由咱们IT管理部组织一次关于存储系统方案的论证会，邀请咱们企业相关专家、领导和企业外的专家一起讨论。这样的话，各个厂家公平公正地阐述自己的东西，都摆到台面上亮亮相，您也能综合评比一下厂家的实力，也可以听听专家和领导们的意见，这样在后期的选择中您的压力也能小点。”王主任听了这话眼前一亮，认为这是个很好的想法。
于是我们一起商量怎么搞这个论证会，当问到邀请哪些厂家的时候，王主任说：“你们、H公司、D公司来就行了。”我问道：“那S公司不来了吗？”王主任摇摇头：“他们就算了！”我想起来鲁璐之前说的情况，看来基本上能够确定S公司已经没戏了。
回到办事处，我和工程师老晋开始认真准备这次论证会的内容。这是我们通过努力得到的一个机会，也是我们最可能翻身的机会，如果在这次论证会上能有精彩表现，将给我们后期的竞争添上重重的砝码。因为我知道，王主任耳根子软，受其他人的意见影响非常大，就看我们的方案能不能打动到场的人了。
终于，论证会召开了。那天我们早早就去了进出口集团，我们来了三个人，H公司来了三个人，D公司就来了一个人。H公司、D公司的人进去没多会儿就出来了，轮到我们了！走进会场一看，到场的专家正是以前鲁璐告诉我的那些人。
售前工程师老晋在台上纵横捭阖，挥洒自如，他对整合存储安全解决方案精彩、全面的阐述，引起了所有人的兴趣。在他讲完后，大家热烈地讨论这个富有特色的方案，问了我们很多细节问题，并针对进出口集团的存储系统建设提出了很多建设性的意见。这场热烈的讨论足足进行了将近1个小时，我仔细观察王主任的表情，很明显，他觉得很满足――这么多专家都在关心他的项目，都在积极讨论方案的问题，我们提供的方案又这么有特色，大家是如此关注和感兴趣，这让他感到了极大的认同。
论证会结束当晚，我找到鲁璐了解其他两家公司的表现。他告诉我，H公司的人讲完之后大家没有多大的反应，所以没问几个问题就让他们走了；D公司就来了一个人，随便讲了讲就走了。听鲁璐的口气他不喜欢H公司，他还说：“王主任对你们的表现很满意。”
通过王主任现场的表现和鲁璐的反馈，我知道，从现在开始，我们才算是真正在王主任心中入围。
战斗刚刚开始，更激烈的斗争还在后面等着我……■（未完待续）
案例讲解5：
在推动项目的过程中，如何帮客户考虑，如何给客户减轻压力，是每个大客户销售人员都要认真思考的事情。这样，客户会感觉这个销售人员会做人，也会做事，他帮起销售人员来也会更得心应手，水到渠成。
在这个项目中，王檀山是个小心谨慎的人，他每一步行动都怕组织内部其他人挑毛病，他想控制项目但又怕担责任。对于客户的这种心理，主人公采用了项目论证会的方式，邀请专家共同为项目出谋划策，以组织得出的众人的结论来帮助客户分担压力――因为前期已经征求了业内专家的意见，并且是团队的决策，这样即使以后出了问题，客户的责任也会小很多。
这种情况在政府类客户当中最为常见。政府类客户是最讲究流程、层级、责任的组织，所以即使销售人员做通了上级领导的关系，得到了领导的认同，领导往往不会也不愿意直接对下属指令和意见。这个时候，有经验的销售人员就知道，再从下面做起，隐晦地传达上级的意向，由下级打报告或提出申请，等流程到了领导这个级别后再例行审批通过。这其实也是帮助客户减轻压力的一种做法。
案例中的主人公，虽然采取了项目论证会这样的方式，但其中还是有需要注意和加强的地方。这种论证会在项目中有时候起着决定性的作用，每次上会都可能影响项目的走向，而集体决策定下的东西要想再改变是很难的。虽然主人公在会上有精彩表现并进一步影响了客户，但是会前他只是认真准备了自己要讲的内容，如果想把这个论证会开得更可靠一些，他应该在选择参会专家的时候就开始做工作，尽量把支持自己的、关系好的专家安排到论证会上，这样工作才算做得扎实，即使会上竞争对手表现不错，这些专家的在场也会帮主人公把握大方向，从而获得他想要的结果。
幸运的是，这次论证会上两个竞争对手表现欠佳，主人公才得到了好的结果，否则，很可能会为对手做了嫁衣。
思考题5：既然这个项目如此重要，为什么D公司却不重视，只派了一个人来参会，也没有好好准备，你觉得原因是什么？