浅议建造师制度在弱电工程公司中的应用问题

摘要：我国在建设工程项目管理中原来实行的是项目经理制度，实行多年取得了显著的成绩。但随着社会的发展，推行项目经理制度诸多的弱点也暴露了出来，于是我国2003年开始推行建造师制度，规定了项目经理岗位必须由具有建造师资格人员担任。本文浅议建造师制度在弱电工程公司中的应用问题。

关键词：建造师 制度应用 问题

建造师制度已实行多年但在实际应用中仍遇到很多问题。弱电专业是建筑行业诸多专业中相对较小的一个，但其具有一定的代表性。以笔者在弱电行业从业多年的经验，冒昧探讨下。

由于设计院按规定不允许在设计时只针对特定品牌弱电产品做设计，而不同品牌的产品其系统结构又不尽相似。作为建设方就需要一个专业化的同时具备设计和施工能力的弱电工程公司来完成二次弱电设计或同时完成施工。由于弱电行业的进入门槛较低，人员素质良莠不齐造成了现在弱电工程行业中鱼目混珠的情况，很多项目仅靠压低价格来中标的局面。结果在实际工程中造成了需要的功能实现不了，施工前考虑不周造成返工的浪费，施工进度的延后等诸多问题。实行建造师制度后从制度上避免了此类不具资质的企业进入市场的条件。但相对于正规的弱电工程公司来说，建造师制度在执行的过程中仍存在一些问题。

1. 注册建造师人数不够形成很大的刚性需求缺口，造成挂靠现象的产生。

注册建造师制度虽已推行8年，但人数仍有很大缺口。由于建造师的资格获得必须参加全国统一考试，考试的科目知识点覆盖全面，需要具有实际的工程管理经验和相应施工经验。大部分企业施工人员从事的专业只涉及到其中很少的一部分，另外现场人员的工作强度大无法投入大量精力去备考，造成考试通过率很低。而现在每年的资质审核越来越严格，必须有具备相应建造师资格人数的企业才能获得相应的资质，这就造成了建造师挂靠现象的产生。也就是说具有建造师资格的人不负责现场施工的管理工作，而实际现场管理的人员又没有建造师资格。这不能不说是对建造师制度设立初衷的遗憾。杜绝这种现象只能靠相关建设主管部门和建设方的加强管理工作。做到实名实人上岗才能保证建造师制度的落实到位。具体的做法是坚持现场签到制度。现场签到的建造师必须是和投标文件中相一致的人员。

2. 企业组织结构形式造成建造师不能很好的发挥职能功能。

设立建造师制度核心的目的就是用高素质的专业管理人才对施工进行科学规范管理，企业是否采用了适合的管理组织模式对于人才发挥才能起到了关键作用。现代化管理模式包括直线职能式、事业部式、矩阵式、网络式等，其中的矩阵式组织形式中的强矩阵模式是最适合施工企业的组织形式。所谓的强是指赋予项目经理权利的大小。在强矩阵模式下，项目经理单独成立项目部，如项目部等，负责具体的项目运作，项目经理在其中起主导作用；而项目的管理部门和设计、采购、施工管理部门则负责对项目的整体控制、监督、考核评价，并不参与项目的具体运作。其适合施工企业主要体现在以下几个方面：项目是工作的目标，任务清楚，目的明确。多个项目同时进行，一方面，各项目可以共享各个部门的人力资源和专业设备，资源得以充分利用；另一方面，公司可以平衡资源以保证各个项目的要求，资源得以有效利用。加强了不同部门之间的横向配合和信息交流。对客户要求的响应快捷灵活。强矩阵模式具有如下优点：有利于最大程度上利用和整合资源，人员可以根据项目需要合理调配。有利于通过合理授权进行流程化和制度化运作，提高效率，节约成本。有利于高层从业务具体管理中摆脱出来，从而更多时间思考企业战略问题或其他重大问题。而从国内大部分智能化工程公司实际现状来看，仍有不少采用的直线职能式的管理模式，造成横向沟通不畅，领导事必躬亲，协调顾此失彼。

3. 配套机制不健全不能发挥建造师制度的优势。

任何企业中的管理必须明确责权利，否则责任义务权利不分会造成主观能动性的低落。项目管理的好坏很大程度上取决建造师在项目管理中发挥的作用。必须从人、财、物上给予相应的权利和监督考核机制才能保证其发挥应有的作用，而不是管的过死或放得过松。在项目部中，项目经理应有人员招聘及解聘的权利，这样其才能保证项目中能者上，不能者下，否则不合适的人在不合适的岗位而没有权利调动的话影响其权威性造成指令贯彻不到位，工程受到影响。项目经理还应有适度调配生产物资和资金的权利。另外对于其绩效考核也是很重要的一条发挥其能动性的因素。首先企业需建立项目管理部、项目控制部、设备采购部、施工管理部，从专业上进行对项目的管控，形成组织层面的保障。通过项目管理专业部门从各自专业的角度进行项目的评价。需要将公司对整个项目的管理要求和经济指标要求体现在考核指标中。从项目内部角度而言，项目考核应基于项目内部管理的要求展开，项目内部考核应作为项目经理对专业经理、专业经理对专业人员的管理工具，需要将具体管理要求体现在考核指标中。考核指标要定位适度，不能高不可攀也不能过于偏低，两者都不能起到积极作用。此外，对于项目考核结果的运用也是需要重点考虑的问题，如何将项目成效与分配相挂钩，挂钩力度多大，需要权衡把握，一方面需要考虑员工的接受程度，另一方面需要考虑激励约束的有效程度。