双赢还是双输?

摘要：纺机企业的产品差异较小，降价成为主动竞争的快捷方式，但价格战容易造成多败俱伤。本文从博弈论入手，通过分析纺机行业特点，探寻解决措施，使企业摆脱价格战的困扰。

关键词：价格战　 博弈论　 竞合

一、纺机行业属于完全竞争行业，价格战愈演愈烈

上世纪90年代为吸引外商投资，国家对进口成套设备和整机采取进口免税政策，零部件则须交纳1—7%的进口税，导致我国纺机进口依赖长期达到50%左右。三年压锭淘汰1000万落后棉纺锭，民营企业乘虚而入，江苏、山东等地民营企业都占据半壁江山。尽管国有纺机企业不断扩大生产规模，提升技术和管理水平，但与国外同行仍存在较大差距。近几年随着原材料价格上涨及人民币升值、出口退税下调等不利因素的出现，国有纺机企业面临着民营企业和外资企业双重夹击的竞争压力。

纺机企业消费群体比较接近，产品差异较小，清梳联作为屈指可数的赢利产品，各家便竞相上马。在产能过剩、产品同质化的情况下，降价就成为主动出击占领市场份额的快捷方式。依照需求规律，价格和需求量呈相反方向变化，价格下跌，需求量增加，总收入增加，各厂家相互压价，争抢合同，价格战此起彼伏，带来的往往是多败俱伤。

二、价格战危害及原因

纺机产品雷同，对单个企业来讲，降价短期会受益，但个体理性带来的却是集体的不理性，若每个企业都按自利原则行事，结果就是集体遭受损失，彩电业价格战即为前车之鉴。竞争各方通常只考虑降价能争取更多的市场份额，很少会考虑降价带来集体收益的下降。价格战使企业陷入恶性竞争的怪圈，不断降价，各方都减少利润，反复如此的结果必然是多败俱伤。价格降到贴近变动成本，再也没有下降余地，这对企业也就意味着存亡的危机。

从长远来看，价格战造成企业发展后继乏力，进而影响技术发展和新产品开发，一些技术或实力不足的企业因为降价可能会在质量上做手脚，这不但损害了消费者的利益，也造成行业秩序混乱，阻碍经济健康发展。

三、价格战的经济分析

针对价格的形成和影响，政治经济学的劳动价值论和西方经济学的博弈论都进行过精辟的分析。马克思劳动价值论认为，使用价值和价值是商品的二因素，具体劳动和抽象劳动是劳动的二重性，商品价值量与生产该商品的社会必要劳动时间成正比，与劳动生产率成反比。商品的价值量由生产商品的社会必要劳动时间决定，价格围绕价值上下波动，价格由市场供需决定；从20世纪50年代开始，约翰·纳什、塔克等经济学家就开始探求博弈论。60年代之后泽尔藤等经济学家又将纳什均衡、信息不对称等理论引入博弈论，这为我们探究价格影响机制提供了有力的依据。博弈论是研究参与人的行为发生直接相互作用时的决策及这种决策的均衡问题，当一个人的选择受到其他人选择影响时，反过来也会影响到其他人的决策。

囚徒困境是博弈论中最有名的论断，也是价格战中各方反应的真实写照。囚徒A、B被指控是一案同案犯，被分别关押并要求坦白罪行。若都坦白则各判入狱5年，若都不坦白则无从定罪而各入狱2年，若一个坦白而另一个不坦白，则坦白者入狱1年，不坦白者入狱10年，收益矩阵见表1。

对A来讲，只面临两种假设情况：假设B坦白，A若不坦白则判10年，坦白则判5年，显然A会选择坦白；假设B不坦白，A若不坦白则判2年，坦白则判1年，显然A也会选择坦白。因此对A来讲，最优选择就是坦白。而对B来讲坦白也是最优选择，最后的结果就是两囚徒都坦白，各判5年。但大家能看出，若双方都不坦白各判2年是最优选择，可见局部利益的最大化并不能带来整体利益最大化。

我们把囚徒困境扩展到价格战中则意义更为重大。为了便于分析，我们假设市场中只存在厂商A和B，都有相当知名度，势均力敌，初始价格都是P，各自能获得20亿元盈利。假设B为获得更大市场分额，把价格P下降10%。这在初期不会对A产生很大影响，但由于B在价格方面的优势明显，市场份额逐步壮大，到了一定程度就对A造成了影响。这时A就面临以下四个选择：

A降价而B维持，则A获利30亿，B获利5亿；A、B都维持，则A获利15亿，B获利25亿；A维持而B降价，则A获利5亿，B获利30亿；A、B都降价，则A获利8亿，B获利8亿。

厂商A、B的收益矩阵见表2。

对A来讲，显然降价要比维持好。在概率均等的情况下，A降价的期望收益为19亿元（8×50%+30×50%=19），维持的期望收益为10亿元（5×50%+15×50%=10），A不可避免地选择降价。从B角度看，降价同样比维持好，其降价的期望收益为19亿元（8×50%+30×50%=19），维持的期望收益为15亿元（5×50%+25×50%=15），B也会选择降价。

在这轮博弈中，A、B都会降价，因此各获利8亿元，相比之前的各获利20亿元来讲，整体损失24亿元，这就是典型的纳什均衡。各个局部都寻求利益最大化而降价，而整体利益却不是最优。

陷入纳什均衡怪圈后，企业降价行为就无法自拔。假设双方都意识到降价的危害，经过协调保证不再降价，但这样的约定在市场竞争条件下是无法长存的，出于私利，他们会采用打折等更隐蔽的降价手段，麻痹竞争对手，2000年的彩电价格同盟失败就是最好的实例。各厂商通过变相降价获取利益的动机是同等存在的，这使得刚建立起来的平衡又被打破，各方都受损失。在市场竞争中，降价就成了不断重复的过程，当价格降到临近边际成本，再降价就亏损，双方只能同归于尽了。

四、如何走出价格战

其实，除却价格战之外，企业还有多种选择，从长远发展着眼，价值战比价格战更有利于企业的长期发展，所谓价值战即通过突出产品质量、服务、品牌等非价格方面的优势吸引消费者，在满足消费者多样化需求的基础上，实现企业的盈利目标。

我们不妨借鉴一下迈克尔·波特的三大战略，为企业寻求摆脱价格战的策略。在《竞争战略》中，波特基于对行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁等五大竞争驱动力提出了三类战略思想，即总成本领先战略、差异化战略和专一化战略。

总成本领先战略要求企业建立规模化的生产设施，严格控制成本，企业能够维护成本领先优势，借以保持较高的市场份额；差异化战略可以有许多方式，如设计高端品牌、保持独到性能特点等，需要企业具备相当的技术实力，足以能保证实现产品或服务的差异化；专一化战略要求企业通过市场细分，以高效率、好效果为专一受众服务，从而超过其他竞争对手。

五、走出价格战的有效措施

（一）严格控制成本

控制成本就是控制各种活动的耗费。总成本领先战略，就是通过降低生产与销售成本，在保证产品和服务质量的前提下，使价格降低，提高市场占有率。通过建立有效规模的生产设施，控制成本与费用，强化内部管理，从各环节挖掘潜力，控制成本驱动因素获得相对成本优势。

（二）强化技术创新

技术开发能够提高规模经济，企业可通过技术创新获得竞争优势。技术创新是产品优势的来源，掌握了核心技术，就会赢得主动，企业才能更好地满足顾客的需求，通过研究消费者需求和偏好，不断研发新技术，改进产品设计，以产品特色赢得竞争优势，提高盈利水平。

（三）不断推出新产品

在有限的市场空间上，创造无限的需求，必须关注市场发展的方向，不断寻求市场的空档，寻找属于自己的蓝海，避开竞争对手的锋芒，避开过度竞争的套路，从低层次的惨烈的价格战中解脱出来。

（四）重新审视竞争，提高竞合意识

竞合思维颠覆了以往那种你死我活的竞争模式，当竞争双方旗鼓相当时，与其两败俱伤，倒不如展开某种程度的合作，通过竞合，实现优势互补以及资源的优化利用，减少不必要的消耗，不但会降低交易成本，而且会给双方带来新的发展机遇。

参考文献：

①吴维库．企业竞争力提升战略[M]．清华大学出版社，2002

②林鸿熙．旅游市场价格战的博弈分析[J]．莆田学院学报，2005

③褚淑贞．从博弈论看价格竞争及对策研究[J]．山西财经大学学报，2004

（袁重生，1975年生，山东潍坊人，首都经济贸易大学工商管理学院博士研究生，高级经济师。研究方向：公司法人治理）