詹姆士.戈尔曼 实力赢家

尽管他经常使用裁员、减薪这些员工们最不愿面对的公司决策，但他仍然赢得了绝大多数雇员的爱戴，他就是詹姆士・戈尔曼――成立于美国纽约的国际金融服务公司摩根士丹利的新掌门人。

2012年新年伊始，正是万象更新的时候，但美国华尔街银行集团却要做出减少员工奖金的艰难决策，这一次减少的金额并不是小数目，无疑在新年之初打击了绝大多数员工的工作士气。

美国银行CEO布莱恩・莫伊尼汉在一次公开电视采访中表示：“我们非常清楚员工们所付出的，但我们现在不得不面对这一问题――如何平衡那些辛勤工作的员工们的利益和那些拥有表现不佳股票的股东们的利益。在权衡公司利益和未来发展计划之后，我们不得不抱歉地减少大家的奖金，当然这里也包括所有高管的奖金。”

相比较于莫伊尼汉圆滑的外交手段，新上任的摩根士丹利主席兼CEO詹姆士・戈尔曼则更为直率与坦诚。他对那些有不满情绪的员工表示：“首先，你很天真，你应该多看看报纸，了解目前全球的经济现状。其次，如果你仅用你一年收获的奖金来衡量你全部的幸福，那么你现在所面临的是一个比工作还要重大的问题。最后，如果你真的觉得不开心，那么就请离开，毕竟人生非常短暂，你应该过更快乐的生活。”

从表面上看，似乎戈尔曼已经在公司内部听到了许多的不满，但为什么员工会有这样的反应？很明显，奖金减少引发了许多员工的严重不满，而加上戈尔曼近乎不近人情的言论，更让很多员工难以压制内心的愤怒。

但戈尔曼坚持认为，大多数雇员们都能够理解投资银行为何要缩减奖金，而那些不能理性对待这一现状的员工则需要调整他们的态度。

据相关人士透露，摩根士丹利将该集团高级投资银行家和交易员的奖金平均减少了20%至30%，戈尔曼本人2011年的奖金数量为1050万美元，比2010年的奖金减少了25%，而他所有的奖金被延期两到三年支付，这其中包括510万美元的限制股。

自食其力

戈尔曼出生在澳大利亚墨尔本的一个普通家庭，父亲是一位工程师，母亲是一位护士，对于这样的家庭而言，养育10个子女并不是一件轻松的事情。能够成为今天全球规模最大、影响力最强的投资银行的掌门人，完全是出自戈尔曼自身的不懈努力。

在这种并不富裕的环境下，戈尔曼和几位兄弟姐们都成长为对社会做出巨大贡献的杰出人士。戈尔曼的姐姐是澳大利亚最高法院的法官，而另一位兄弟是一位发明家，他发明的产品可以帮助那些睡眠不佳的人们在打鼾的时候翻身，还有一位兄弟成为了著名的喜剧演员。正是这对平凡的夫妇正确地教导他们的孩子，如何在压力下保持镇定，在混乱的情况下生存下来，以及如何以一名工程师逻辑思维的眼光来看世界，才能使他们取得今天的成就。

尽管在美国已经生活了数十年，但戈尔曼仍旧操着一口浓重的澳大利亚口音，他彬彬有礼，但却不是一个八面玲珑的人。比起推销员来，戈尔曼更像是一名程序员，他具有非常缜密的逻辑思维、战略思考能力和凝聚力。他在措辞方面非常讲究，这可能与他早前在律师事务所和麦肯锡咨询公司工作过的经历分不开。1992年至1999年，戈尔曼在国际著名咨询公司麦肯锡担任高级合伙人。

戈尔曼曾就读于墨尔本最著名的教会学校之一夏威尔学院，而后进入墨尔本大学，先后获得了文学学士和法学博士两个学位。1982年，毕业后的戈尔曼加入Phillips Fox and Masel律师事务所（也就是今天的DLA Phillips Fox）担任专业律师。

戈尔曼坦言：“我说话很直，我喜欢把所有的事情摆出来讲，我试图告诉人们我将要做什么、怎么做、怎样才能成功等等。”在美国生活了20多年，戈尔曼发现在美国文化里直率是被广泛认可的，但真正这样做的人并不多见。戈尔曼清楚地认识到这或许不仅仅是文化的问题，可能是他本人的问题。戈尔曼认为许多美国人更像是空想家而不是实干家，相比较而言澳大利亚人则更加谨慎、周到。这可以被理解为直率，也有可能被理解为生硬和冷漠。在一部分人的眼中，戈尔曼就是这样一个不苟言笑，生硬而冷漠的人，但在他自己的眼中这仅仅是他的个人风格。

在哥伦比亚大学获得了工商管理硕士学位的戈尔曼表示：“我从未后悔过生活在美国，在加拿大的生活质量很高，而在美国生活质量仅有过之而无不及。”因为在这里不仅有他的事业，还有他相濡以沫的妻子和一双可爱的儿女。

重振大摩

尽管戈尔曼在华尔街的经历足以写下一部长篇，但他在华尔街众多的CEO中并不突出。与那些经常去公园大道四季酒店用餐的银行家、金融家们不同，戈尔曼在公共场合仍然保持着非常低调的形象。

尽管戈尔曼并不喜欢应酬交际，给人以拘谨的感觉，但他在工作上一直竭尽全力。2006年2月，在全球最大的资产管理公司黑岩（BlackRock）执行官拉里・芬克的举荐下，戈尔曼进入了摩根士丹利，担任全球财富管理集团的总裁兼首席运营官。戈尔曼不负众望，通过更强的包容性和更丰富的分析方式加强了团队的凝聚力。对于摩根士丹利而言，戈尔曼显然还是一个外人，但此次“战役”为他赢得了公司上下一致的认可和尊重。一年后，戈尔曼又有了新的身份，那就是与公司的首席财务官科尔姆・凯莱赫共同担任战略计划部门的联合主管。2007年12月，戈尔曼被任命为摩根士丹利的联席总裁。

震惊全球的次贷危机爆发前，摩根士丹利推出了数项充满风险的业务，无一例外，这些业务都成为危机爆发后造成摩根士丹利连续亏损的主要原因。戈尔曼果断决定摒弃这些新生业务，重新专注于以收取手续费为主的传统业务。尽管该战略言简意赅，但它确实挽救了这个历史悠久的投行业巨头。2011年初戈尔曼骄傲地对外宣布，摩根士丹利2010年成功实现了近45亿美元的利润。

裁员是戈尔曼在管理经营公司时毫不吝惜使用的手段，早在美林负责证券业务时，戈尔曼便毫不留情地解雇了三分之一的经纪人，关闭了四分之一的分支机构，同时还将经纪人手中不足10万美元的账户转给呼叫中心。这一套组合拳令美林上下，甚至是整个投行界都为之震惊。但戈尔曼坚持他在乎的是大多数人的利益，而不是一小部分。

加盟摩根士丹利之后，戈尔曼将这种毫不留情的裁员手段实施在新公司身上，1000多名业绩欠佳的顾问收到了解雇信，这几乎令当时的公司停住了脚步。不久后戈尔曼提出应该谨慎对待财务问题，削减公司债务，减少对商业票据的依赖。

在戈尔曼的领导下，摩根士丹利先后出手了Discover信用卡部门、包括Van Kampen在内的资产管理业务，以及对冲基金Frontpoint等。这一系列的举动不止为摩根士丹利健康瘦身，还为公司带来了相当可观的现金收益，优化了公司的资产负债表。戈尔曼认为，公司的经营不应该只关注高的业务利润率，而是要专注于自己擅长的业务方面。削减与重建并重是戈尔曼在摩根士丹利管理的精髓所在。

戈尔曼表示：“我们从未拥有过像国际商业银行那样的外汇业务，我们很少关注在纯现金流的建立方面，因为以客户为驱动的业务需要很多的人力资源。一直以来，我们专注那些围绕客户展开的业务，我们所做的一切从战略方面来讲都是为了能够更好地支持未来的发展。目前我们处在这个平衡点感到很舒适。这几乎是最理想的状态。”

随着公司业绩的不断提高，公司表现日益良好，员工们逐渐开始认可戈尔曼的处事方式。善于说服他人，使他人主动听取他的见解是戈尔曼最大的人格魅力所在。

眼光睿智

在摩根士丹利，戈尔曼经历的最大挑战是当年将花旗集团的券商业务部门美邦整合进摩根士丹利的券商部门。2009年1月，摩根士丹利以25亿美元从花旗集团手中收购了美邦51%的股权。合并完成后的新公司更名为摩根士丹利美邦，成为了当时全球最大的券商公司，为客户提供无与伦比的全球交易平台。旗下管理的客户资产约为1.7万亿美元，拥有大约20390名经纪人。时任摩根士丹利联的戈尔曼成为了新公司的董事会主席。

花旗集团计划转让美邦的消息早在2008年11月便流入市场，当时许多投资银行也希望能够借由收购美邦来增强自己的实力，同时他们看出，与在金融风暴中遭受重创的银行业相比，券商业务更为稳定。2008年前9个月美邦的收入为79亿美元，与前一年同期相比呈现微弱的上升趋势，而同期花旗集团的总收入比前一年同期下跌了23%。

花旗CEO潘伟迪原本并不想出让美邦这块为数不多的盈利部门，然而由于市场对信贷衍生产品严重失去信心，导致花旗股价在随后的一段时间内出现了高达60%的跌幅，跌至15年来的最低点。连续两个季度上百亿的巨额亏损已经让这家华盛顿街最古老的商业银行不堪重负，计划始终赶不上变化，最终潘伟迪被迫对外宣布了出售的消息。

当时业内许多投行都对这块肥肉垂涎三尺，大家都非常清楚美邦手中握有许多优质客户，这对当时财力雄厚的投行而言无疑具有极大的吸引力。在投行券商领域摸爬滚打多年的戈尔曼，怎能放弃这个绝佳的机会？戈尔曼清楚地洞察了其中的机会，对于当时钱多客少的摩根士丹利来说，收购美邦是令该集团旗下券商业务迅速兴起的最佳途径。

通常情况下，合并后的企业都需要很长的一段整理、磨合期，但精明、高效的戈尔曼岂会做这种赔本的生意？他清楚地认识到虽然支付高额的并购资本会使摩根士丹利的一级资本率有所下降，但两家机构有着相似的文化背景，合并后的整合成本非常低，加之未来新公司给摩根士丹利带来的账面价值和潜在价值将远远超过此次的收购成本。当时戈尔曼曾公开表示：“合并后，两家公司未来成本下降的趋势将至少持续18个月。”

合并后的公司节省了大约11亿美元的成本，关键职能的合理化合并是促成成本节约的原因之一。事实证明当时戈尔曼的决策是可取的，在收购后的几年中，该业务逐渐成为了摩根士丹利非常重要，盈利也很丰厚的主要业务。

在加入摩根士丹利之前，戈尔曼在美林担任过许多高层职位，美国公司和全球私人客户业务的负责人。戈尔曼在美林供职的亮点在于，通过专注于更加丰富的客户基础，将美林的券商业务部门从一个默默无闻、业绩平平的小团队，转化成为一支在业内小有名气、经验丰富的有力团队。