“90后”员工管理的关键――建立“以人为本”的企业文化

所谓的“90后”，特指出生于20世纪90年代的青年群体。《中国统计年鉴》数据表明，在1990年至1999年之间出生人口约有1.7亿，仅2012年已有620多万“90后”员工踏入了社会工作岗位，是2010年的3倍。“90后”成为未来企业发展的主力军成了不可逆转的趋势。作为新生一代，“90后”员工具备怎样的人格特征和行为方式，企业该如何实施有效管理，是本文探讨的关键。

一、“90后”员工的人格特征

第一，以自我为中心，价值观念多元化。

“90后”员工成长于一个经济繁荣、文化丰富、信息高度发达的社会环境中，便捷的信息获取方式和知识的不断更新换代，使得他们的价值观念呈现出多元化特征。他们崇尚发展自我、展现自我、成就自我，强调个性发展，对世界有其独到的判断和理解。工作对于他们来说，不仅仅是谋生的工具，更重要的，是他们施展才华、实现自我价值的舞台。他们讲求效率、注重实干，充分发挥自身的潜力，并强烈渴望获得社会的认可。调查显示，“90后” 员工仅有16.2%以“挣钱”为主要目的，他们在追求金钱的同时更加注重自身发展、工作环境，福利保障等。

第二，追求自主创新，崇尚自由平等。

“90后”员工凭借广阔的阅历和丰富的知识，表现出对工作的独立思考和主观能动性。他们喜欢自由平等、开放轻松的工作氛围，始终充满新鲜感和挑战性的工作内容，以及创造性的工作方式。传统的官僚式管理方式只会打击“90后”员工的工作积极性，影响他们的创新热情，阻碍他们个人意志的发展和自我实现的强化。“90后”员工偏好于通过自我创新性地努力和自主发展来赢得组织的认同和实现自身价值和切身利益的需求。

第三，自我定位高，心理承受能力弱。

“90后”优越的生活环境，丰富的知识阅历，以及对接受新事物的充分自信，导致其自我定位过高，对生活的期望往往远高于现实。一旦他们踏入工作岗位，遇到各种挫折和失败时，就容易产生挫败感，引发心理问题。有调查显示，各年龄层出现心理健康问题的百分比为：20世纪90年代37.4%， 80 年代31.7% ，70年代27.7%。此外，初涉职场的“90后”员工总是期望收入高又能充分发挥个人潜能的职业，但往往事与愿违，所以一旦他们必须得从事基层事务性工作，就容易在工作中表现出心高气傲、眼高手低的特点，导致与管理层的矛盾和摩擦。

二、人格特征导致的行为方式

由于上述人格特征和社会经济环境的作用，“90后”员工在工作中表现出与众不同的行为方式。主要有：以自我为中心导致社会角色认知不准，忠诚度低。由于过于自我，“90后”进入企业之后，往往表现出团队意识差，自我角色定位不准，眼高手低，不顾及他人感受等状况。同时，他们往往更忠诚于自己的兴趣爱好和对自我能力的提升，喜好迎接不断变化的挑战，因此他们始终在寻求新的更有利于开拓视野、提升职业能力和具有更广阔发展空间的高薪职位，对企业的忠诚度低；“90后”崇尚自由平等，关注自我发展，导致他们以职业化取代企业化，更加侧重于从自身特长喜好和职业规划的角度，来调整自己的职业走向。在对“辞职原因”的网络调查中，40.63%的“90后”选择了“对未来的成长空间感到悲观”，远高于以25.69%的百分比位居第二的“薪资水平太低”。可见“90后”更加关注自己的职业发展；“90后”员工自视甚高，心高气傲导致他们待人处世很容易表现得冲动，不容易控制自己的情绪，沟通能力较差，将阻碍与他人的合作。

三、建立“以人为本”的企业文化，加强“90后”员工管理

由于“90后”员工具有的独特个性特征，“90后”员工的新型价值观与企业的传统价值观之间自然会产生冲突――企业追求公司增长，而员工追求个人职业发展，在这种冲突碰撞中，将会形成新型的员工关系，即企业和员工共同发展的战略伙伴关系。新型的员工关系需要在与之相适宜的企业文化中得以维系和发展。以前企业文化的中心是一种书面的工作契约，即用服从与勤劳来交换职业安全感，它是一种脆弱的且不稳定的零和关系。

而“以人为本”的企业文化的价值体现在：它可以维系企业与员工之间的一种动态的平衡的“心理契约”，从而保证企业的人力资源有效、长期地为企业的发展服务。心理契约一方面反映了组织成员加入组织的动机和目的，如期望在组织中获得回报、提升、自我实现等；另一方面又反映了组织对员工的一种期望。心理契约的无形规定能使企业内员工在动态的条件下保持与企业良好的关系，把自己充分视为自我价值实现的主体，将个人发展与企业发展有机结合，从而保证企业的生命力和长远发展。

第一，“以人为本”的企业文化。

“以人为本”的企业文化即人本文化，它把人视作管理的主要对象和企业最重要的资源，尊重个人价值，通过企业文化建设，培育全体员工共同的价值观，运用各种激励手段，充分调动和发挥人的积极性和创造性，引导全体员工去实现企业的经营目标，依靠全体员工的共同努力促进企业的不断发展。它改变了传统管理中把人与资金、设备同等看待的思想，强调员工不仅可以享有通过劳动获得报酬的满足感，而且应该享有参与管理、施展才干、得到尊重并获得荣誉的自我实现感。

实施“以人为本”的企业文化，能够为员工提供一种轻松自由的工作环境，把员工看作企业的主体，给予员工以充分的信任，从而有利于增强员工的职业安全感和归属感，提高员工忠诚度；实现员工和组织的目标一致性，营造和谐融洽的人际关系，促进沟通合作；强人性管理，提高员工的满意度，从而为企业留住核心人才，促使员工更加主动地关心企业发展，为企业目标的实现贡献力量。

第二，建立“以人为本”企业文化，加强 “90后”员工的管理。

实现员工的成长，关键在于建设“以人为本”的企业文化。企业文化以塑造企业员工共同的价值观为目标，有利于增强员工的凝聚力和归属感，激发员工的积极性和创造性，从而促使员工为实现企业既定目标而努力。但如何实现“以人为本”的企业文化，从而达到有效管理“90后”员工的目的呢？我们主要采取以下几方面的措施。

一是以人为本，求同存异，满足“90后”员工差异化的需求。企业文化建设需要逐步确立“人性化”基调，因势利导，对于“90后”而言，最关键的是满足其自我发展的需求。企业要给予“90后”充分发挥才能的空间，营造公平开放的竞争环境，鼓励提出创新性的想法并给与相应的激励。此外，“90后”员工在追求职业发展的同时，也格外关注生活品质的提高，他们反感强制加班，渴望灵活的工作时间，期待在工作和生活中保持平衡。对于“90后”而言，稳定的社会关系需求也是必需的，他们虽然更加独立自我，但却很乐意有一群伙伴分享自己的兴趣爱好，建立共同的圈子。针对90后的复杂多样的差异化需求，企业需要深入挖掘并有针对性地制定激励措施。

二是充分理解，重塑期望，形成长期平衡的心理契约。面对“90后”的“怪异”，管理者们往往更容易看到缺点，忽视优点，“晕轮效应”将会导致他们对“90后”员工形成偏见，间接地打击了员工的积极性，也导致了双方关系的紧张。管理学中的“皮格马利翁”效应表明，管理者表现出来的高期望会增强下属的自信心，促使其更高质量地完成任务；同样，管理者表现出的低期望，则会给下属带来极大的挫败感，作为回应，他们一般会通过可能导致更大失败的环境以极力防止自我遭到更多的伤害，从而严重束缚了其创造性和行动力。对于初入职场、满怀期望的“90后”员工，管理者需要做的是充分理解其个性特征，给予宽容和理解，用高期望给予“90后”员工信心和动力。通过双方的良性互动，从而形成长期的、平衡的心理契约，以促进“以人为本”的企业文化理念的贯彻。

三是细节关怀，宽容管理，提供个性化的服务.“90后”员工注重自我感受，行事带有浓厚的情感色彩，对他们进行细节关怀，从而创造一条情感纽带，增强他们对组织的归属感和认同感。同时，“90后”员工抗压能力差，可以推行EAP计划，帮助排泄压力，解决心理问题。德鲁克曾指出“人们从内心深处是反对被管理的”，对于崇尚个性和自由，蔑视权威和等级的“90后”员工而言，更加如此。因此，对于“90后”员工只能“理”不能“管”。严格的规章制度和监督管理很可能消磨“90后”员工的激情和创造力；相反地，企业要为“90后”员工创造更为轻松、开放的工作环境，鼓励自由发表意见，提倡快乐的、年轻化的文化特质。

四、结论

“90后”员工作为一种新生力量，已经登上历史舞台。他们独特的人格特征和行为方式给人力资源管理带了极大的挑战。在“90后”的独特人格特征的基础上，企业与员工形成了新型的关系模式――基于共同价值观的战略性合作伙伴关系，这种新型的员工关系必须依靠“以人为本”的企业文化来维系，主要包括充分理解、包容差异和给予细节关怀等等，从而把组织发展和个人价值紧密联系在一起，实现“组织发展”和“个人发展”的“双赢”。作为管理者，一定要尊重“90后”员工的思维模式和行为方式，合理加以引导，积极应对相关挑战，从而实现企业利益和员工个人价值的长足发展。

（第一、第三、第四作者单位：中国电子科技集团公司第三十八研究所；第二作者单位：中国能源建设集团安徽省电力设计院）