陕西能源集团有限公司人才规划调研报告

一、加强领导，提高认识，推进人才队伍建设

截至2011年底，集团内部的专业化经营管理人才、党群人才和高技能人才队伍已见雏形。其中高级经营管理人员263人，高级专业技术管理人员172人，专兼职党群工作者78名，高级技师56人，高级工1469人。他们都在集团公司的发展中发挥了重要作用，促进了集团公司整体经营业绩的不断提升，近几年集团都超额完成与省国资委签订的经营业绩指标，连年获得年度业绩“A+”等次。

二、完善人才工作机制，积极探索人才培养模式

1.注重培养选拔优秀经营管理人才。近年来，集团公司根据投资项目需求和经营管理人员队伍实际情况，不断更新用人观念，加大了对年轻经营管理人才的培养选拔力度，大胆启用年轻干部。从2008年起，逐步培养选拔了一批年龄在35岁左右、大学本科以上学历、综合素质高、年富力强的优秀年轻干部，并确定了一批年轻后备领导干部，为集团公司经营管理人才队伍建立了储备库。

2.建立激励机制，激发和调动人才的积极性。完善分配、激励、保障制度，建立健全与工作业绩紧密联系、充分体现人才价值、有利于保障人才合法权益的激励保障机制。为充分调动经营管理人才积极性，集团公司在控股子公司中实行年薪制，薪酬分配与岗位职责和企业效绩挂钩，为吸引、留住人才，年薪标准向偏远艰苦地区和高危行业以及经济贡献大的单位倾斜。

3.加大监督力度，建立科学考核体系。一是加强对子公司经营班子经营业绩考核，通过与子公司经营班子签订《资产经营责任书》、《安全生产责任书》和《党风廉政建设责任书》，明确经营业绩目标和奖惩。二是规范对经营管理人才的监督和考核，每年都要进行一次干部述职、述廉考核并将考核结果归入个人工作档案。三是加强党风廉政建设，落实党员领导干部个人有关事项报告制度。

4.加强人才培训，全方位提高人才素质。近年来，采取“走出去、请进来”等多种培训方式，通过组织部分高级经营管理人才赴国外进行现代企业管理培训、走出去到外省投资公司参观学习、聘请高校教师和有关专家对集团系统的高级经营管理人才进行专门培训。

三、重视人才培养和使用，积极引进外部智力

从生产一线和艰苦偏远的企业选拔具有丰富现场管理经验、专业素质过硬、有群众基础的优秀中层干部充实到集团公司系统高管队伍。唯德才是举，不以文凭为杠杠，不把年龄做框框，注重工作业绩，大胆选拔任用有实践工作经验、表现优秀、业绩突出、群众口碑好的人才。

四、吸纳后备人才力量，完善人才晋升机制

2010年集团公司成立工程系列职称评委委员会，在职称办的指导下8家控股公司成立了工程系列初评委。两年来，近300名专业技术人员通过集团公司及控股公司评审，取得了中、初级专业技术任职资格，一支人才队伍逐步建设成立。

五、存在的问题

一是缺乏高科技、复合型人才。高端科技人才尤其是具有领军作用的人才缺乏，在技术和管理领域同时具备较高素质的复合型人才缺乏，制约着煤炭采掘及煤田地质等事业的发展。二是年龄结构梯次不合理。专业技术人员的断层仍然存在，中间力量缺乏，新进学生虽然从数量上可以填补空白，但在工作质量上仍然不能独立担当项目，人才“青黄不接”的问题仍然较为突出。三是人才结构不尽合理。煤田地质公司专业技术人才与经营管理人才比例不平衡，经营管理人才严重不足，尤其是开拓型、创新型人才缺乏。四是员工身份影响流动。集团公司所属西安人民大厦、陕煤地质公司的老员工均属事业单位身份，由于工资待遇及退休待遇的不同，影响了重组后的人才合理流动。

六、促进人才发展的意见和建议

1.培养全员学习能力，提高职工队伍整体素质。企业管理者要时时关注环境的变化，关注新技术的出现，重视人才的培养，重视职工的教育培训工作，采取各种方式加强内部人才内部培养、缩短人才成长周期，大胆提拔在工作中涌现出来的有经验有能力的各类人才，以弥补各岗位人才的不足。

2.用好用活激励机制，促使优秀人才脱颖而出。首先，应以留住并用好现有人才为主，出台切实可行的人才激励制度，鼓励内部开拓创新，改善薪酬及奖励制度。其次，采取有吸引力的市场化、行业化薪酬，有计划地引进单位缺乏，一时又难以培养出来的优秀人才。第三，要定期对各类人才和职工进行政治理论和业务技术的考试、考核，并结合工作业绩优胜劣汰，能者上、平者让、庸者下，充分激活和开发好人才资源。

3.加大人才工程建设投入力度。投入的形式应多样化，如在实践中压担子培养、派员到国外培训、依托高校派员进修学习、请高校教授来单位讲学、产学研结合等。要转变“技改投入见效快，人才投入见效慢”的旧观念，利用一定比例的经费用于职工教育培训。

4.上级出台改革的相关配套政策。希望省政府、国资委针对事业单位改革出台行之有效的工资分配政策和社会养老保障政策，解除事业单位职工的顾虑，同时企业内部也加大宣传力度，做好职工的宣传教育工作，为人才流动创造更好的环境。