20年紫薇星的转型路

20年紫薇星的转型路

文/刘路

时至今日，或许没有多少人还记得在中国直销的发展过程中，广东紫薇星实业有限公司曾在业界掀起波澜。它曾以主角的身份出现在直销舞台上，是直销界最有资历和实力的企业之一。而之后它却慢慢游离于直销之外，终而全然隐退。是什么引发了紫薇星从直销向传统的过渡变迁？故事还得从一开始讲起。

初试改革

紫薇星成立于1993年，公司坐落于汕头市潮阳区，主营业务是生产和销售气血循环机。因为当初的气血循环机有一个筛动的功能，所以很多人习惯称它为“摇摆机”。最初，紫薇星使用传统方式推广“摇摆机”，后直销模式开始盛行，紫薇星转而进入直销领域。

曾经，紫薇星公司的“摇摆机”销售可谓盛极一时。那时候，市场整体处于供不应求的状态，一个人一天销售过百台的“摇摆机”是很正常的事。物流应接不暇，发货的汽车往往需要在公司排队等候。公司业绩在那时就能达到2个亿。

上世纪90年代初是“直销昌盛”的年代，很多企业凭借这一运作模式，蓄积了发展实力，但成功如紫薇星者仍然屈指可数。用“摇摆机”作为敲门砖，紫薇星的市场表现让很多人都对它印象深刻，这其中还包括了国家工商局。1996年4月，国家工商局向41家企业颁发了《准许多层次传销经营意见书》，紫薇星当然是其中之一。

但也就在这之后，中国直销发生了“质”的变化，但这种质变不是飞跃而是堕落。范围允许内的双轨制成就了很多人的梦想，这无可厚非。但经过裂变发酵后，它变得混乱不堪，严重扰乱了中国的直销环境，也是事实。

“老鼠会”横行滋生了很多社会问题，国家开始颁布各种条令条例，欲以规范直销行业。紫薇星一直关注着国家的政策倾向，当发现国家对直销的管理越来越严格，且直销模式的可行性越来越低时，便开始萌生了从单纯“直销模式”过渡为“复合营销模式”的想法。所谓“复合营销模式”就是店铺+直销的模式，这在当时算是一种很新颖的模式，直销中很少有采用这种做法的企业。

复制来得很快，但并不完全。借鉴者将这种模式进行了改革，在此基础上发展出了特许经营、加盟连锁、消费联盟、动力营销以及后来的互联网营销等模式。失去了独有的发展优势，紫薇星再次酝酿改革，1998年开始，紫薇星把经营重点调整至专卖店的经营和管理上去。

新模式的成功

市场发展是紫薇星作出工作重心转移的重要依据，企业的发展理念也是原因之一，正如紫薇星董事长张元彬所说，“对于一家公司而言，理念、产品、营销模式是决定成败的几个关键因素，探索一种适合产品特性，符合市场需求，能全面协调公司、各级经销商、消费者关系的营销模式，永远是公司经营的重大课题。紫薇星的产品是极具特色的产品，这就决定了它的经营模式也必然是极具特色的。”

从1998年开始，紫薇星以平均半年一次的调整速度，对业务发展进行了6次较大规模的改革。

1998年5月，紫薇星公司推出特许专卖制度，将特许专卖店确定为紫薇星营销通路的基本单位，同时也是最主要的销售终端。这一调整直到今天看来都不失为一种正确的做法，因为专卖店能保证经营的合法性，能为业务员提供营销基地，为消费者提供体验场所。

同年8月，紫薇星公司在九江召开市场发展会议，会上，公司在原有市场计划的基础上，增设了业务员的发展元素，并对业务员的级别和报酬做了统一规定，弥补了五月方案的不足。这一市场政策调整也就是大家所说的“A计划”。

1999年3月，紫薇星又对“A计划”进行了改进，重点突出二个要点，一是把店铺经费从八个点增加到十个点；二是增加了一级、二级、三级三个级别。这次改动后，店铺的生存力和业务队伍的凝聚力都得到明显提升。

1999年10月，针对当时国内行业的发展趋势和大众的社会心理，紫薇星公司在部分地区试行“B计划”。允许专卖店下面发展业务员，业务员自己也还可以再往下发展业务员。2000年3月，紫薇星对“B计划”作了改动，缩小了共享基金，增设了销售基金，增加了业务员的直销利润，增加了开发奖。

2000年8月，紫薇星开始酝酿A、B计划合一，针对不同产品系列采用不同的经营模式，对器械系列实施特许制。制于2001年3月开始全面实施。

改革取得了不错的前期效果，这一点可以从紫薇星董事长张元彬的报告中看出来：

2001年，紫薇星新增店铺近200家，销售业绩比上一年增加了30个百分点。

2002年新增专卖店326家，总数达到617家，遍及全国29个省市。销售业绩持续上升，比上年增长46%，产品出口额增长200%。

2003年公司增设湖北、广西、新疆三个分公司，新增专卖店320家，至2003年底，全国共有十个分公司，818家专卖店。销售业绩增长了54.65%，取得了转换经营机制以来的最好业绩，并呈现出强劲增长的态势。

截止到2004年，紫薇星公司拥有的专卖店数量超过1000家，专卖店之下还有拥有大量业务员和服务网点，以此来支撑曾经那个辉煌的“摇摆机”销售，延续无数人的直销经营梦想。

取得如上所述的业绩，紫薇星的专卖店功不可没。它是紫薇星业绩的新增长点和强动力，但与此同时，公司领导并没有忘记直销产生利润快、简单易复制的经营特点，紫薇星在直销与专卖店之间徘徊，难以抉择。

纠结一直持续到2004年。

与直销渐行渐远

2004年，紫薇星独特的“专卖店+服务站+业务员”的发展模式逐渐清晰，并且取得了可喜的业绩，紫薇星董事长张元彬在一次报告中指出：2004年度，公司的销售业绩在连续三年比增50%的基础上，仍保持高速增长态势。年度国内销售额比2003年增长66.09%，目前公司共设有13个分公司，遍布全国。专卖店总数达1011家，比2003年增加了193家，分布于除海南省外的全国30个省市。

连续几年的业绩增长与企业壮大，让紫薇星已经不再向往单纯的直销模式了，紫薇星想要走一条特殊的经营之路，这个发展趋势在“厦门会议”之后表现得更加明显。

2004年9月10日上午，紫薇星公司董事长、总经理张元彬和董事、副总经理陈乔来到厦门悦华酒店凌云阁国际会议厅，这里正在举行由国家商务部组织的直销立法座谈会，与紫薇星两位公司领导一起参与这次会议的，还有当时发展较好的21家直销企业代表以及有关部门官员，共计近80人。

厦门会议的内容在此不再赘述，但会上关于直销立法，规范发展的提案对之后的直销发展产生了深远影响，紫薇星也因此而受到巨大影响。

参会后，紫薇星再次感受到国家将从政策与法律层面对直销发展加以规范限制，让紫薇星有了退出纯直销经营的想法。此外，紫薇星试行直销改良取得了良好的发展效果，在业绩拉动的同时，也能确保企业规模的壮大。在这两方面原因的共同作用下，紫薇星决心告别直销模式。

这之后，紫薇星开始有意识地减少直销对企业的发展影响，即便在很长一段时间内，在它的企业发展中仍然能够看到直销的影子。但发展到今天，我们可以看到，紫薇星里的直销元素似乎越来越少，店铺成为紫薇星最基本的发展单位。

虽然依托于店铺开设，紫薇星也向社会招募业务员，但这与一般意义上的直销经销商是有很大区别的。紫薇星的业务员准确地应该称之为专卖店店员，通常情况下由紫薇星店主与有意愿开设公司店铺者进行对接，在店内为他们提供了解紫薇星的机会，并对其进行理疗知识的前期培训，同时，给予他们一定的工资补贴。而意愿者所需要付出的是帮助店主进行业务宣传和体验开展，考察满意后向当地分公司提出开店申请，并完成一系列的营业执照办理。