壳牌的挑衅文化

牌，这个有着100多年发展史的企业，它的业务分布在世界145个国家，全球约有11.5万员工在它的血管里流动。这个全球化运作，本地化思维的公司，是怎样管理在中国90%以上的本土员工，并且持续克服了“水土不服”带来的种种能够表达却又难以表达的难题？

非常态选择

北京建国门国贸大厦33层壳牌中国总部，人力总监吴缨仔细研究着面前的应届大学生招聘资料。让人意外的是，壳牌对员工背景并不“挑剔”，从业经历、专业、甚至学历都不是考察的刚性标准。

“当员工填写完应聘表后，我们首先要判断出员工的本质性能力，80%~90%的应聘者在这关就被淘汰了。”吴缨沉着地介绍。

“第二个步骤是50分钟的结构化面试。考官会就预先确定的几个方面进行提问，去测试出应聘者在性格上是否具有包容性和多元性，这一关的通过率为25%。而壳牌CAR三步法，让我们鉴别出意志坚定、热爱挑战的员工。”吴缨接着分析。

“真正决定个人驰骋职场的软实力，更多是来自于心态、自学能力和意志。除了思维敏捷外，更要有强烈的成就欲和充沛的精力。在面对纷繁的意见表象时，站出来坚定的对大家说，这个意见是最好的，请跟我走。能够在一群雏鸡中发现雏鹰，这就是眼光。所以通过结构化面试的应聘者进入评估中心，接受一天的测试就尤其重要。”吴缨微微笑道。

测试：

小组讨论：由6~8名应聘者独立探讨一个商业议题议案：就一个议题做陈述并接受质询商业模式：处理成批的业务面试：针对分析力

挑衅图谱

通关过后进入壳牌的雏鹰，将全面体验挑衅带来的激情与振荡。

“技能式学习”，近年来壳牌越来越强调教员工去直面与解决问题，而不是如何去做那个工作。事物在改变，同样的问题有不同的解决方式。用挑衅让你表现出弱点，再辩证开药。

魏群是一名只有两年工作经验的大学毕业生，这是个性格不外露却又很有思想的小伙子。当他与同事们交流时，有很多智慧的火花闪现。但一旦让他在主管们和员工大会上演讲，他会满脸通红、紧张得说不出话来，更谈不上什么演讲技能了。

人力资源部对这类具有潜质却又因性格问题自身较难突破的员工，在召开部门会议时，预先安排一名“会议推动人”。除了会议记录，最主要的职责是在意见一致、全场静默时负责“挑衅”。

“我给大家分发黄色即时贴，大家不用署名把各自的想法写出来。最后再集中贴在白板上，我再把所有的想法都念出来。”

“就是这些吗？大家没有新想法了吗？”

“魏群，你曾经提出的想法很新鲜啊，给我们详细讲讲吧！”

同时对他展开技能式学习，完整坐标：标明水准评估认可。

首先标明国际性工作水准，壳牌是国际性公司，一个工程师通过评估后，他在中国和在英国或者波兰工作要求都是一样。换句话说，通过认可他能够随时去波兰和英国做壳牌的工程师。

评估的过程通彻透明、纤毫毕现，评估员准确的告诉魏群：这个工作需要看什么书、经过什么程序、要拿什么资料、与谁合作。评估的流程就是指导魏群正确、完整开展工作的过程。

最后是“认可”，评估坚定信心，而信心就是出成果的法宝。如果尚有距离达标，魏群知道公司有什么机会提供正规培训。最终，“认可”就是公司给的一份证明书，证明你已经达到这个水平。

过程胜过教学，经验胜过结果。挑衅既是逼迫又是激励的方法，让魏群在半年内将斗志激发出来。不仅能够在会议上侃侃而谈，也能在主管面前详细流畅地阐述出自己的思路。

总裁的“命题挑衅”

由总裁亲自操刀的“命题式挑衅”直面壳牌全国的精英分子，分组开展。当为保持优势开拓新方向，或盈利下滑、单凭个人力量难以扭转负面局势时，这个命题挑衅将会引发一轮激烈的头脑风暴。

过程：

1.由总裁深度剖析企业处境，提供详实数字，让组员背负强烈的使命感，同时请管理顾问、专家讲述世界企业发展趋势。

2.每组提交有助于企业开源节流的提案。提前做资料搜集，访问顾客、供应商以及成功企业的案例。

3.组员讨论，互相提醒，有教练指点，让学员学习沟通技巧、团队合作要领。

4.进行户外活动与公益服务，打破思维模式边界。

5.向总裁亲述建议，如获采纳将参与计划的实施。

优势：让组员在公众环境下提升自己，不再畏首畏尾，充满对企业的责任感。

作用：

1.帮助企业顺应环境、推行改革、训练管理人员不断求变的精神。

2.在企业内部培训未来接班人。

3.培训通才型管理人员，具备管理整个企业的能力。

4.让参加者自我评估，改正个人缺点，这不仅是对公司有利，对个人成长的影响也不可估量。

会讲故事吗

如何把企业的中坚力量提升到资深管理人，“你会讲企业故事吗”！

早在1993年，当时的壳牌石油CEO费尔・凯罗召集200名高管进行了为期三天的封闭式会议。当时的壳牌石油处于亏损状态，更让人担忧的是，员工对高管人员的信任已经崩溃，很多雇员受到了业务萎缩带来的影响，但他们感觉高级管理人员未受到任何影响。

企业必须转型，否则将不可避免面临衰败。每个人都模仿财经类杂志的文章形式编写个人版本的故事，描述了壳牌石油在三年后的发展前景、如何实现目标等。然后，分组对这些故事进行讨论，再把这些故事整合成企业的故事。

这个故事中，壳牌石油被定位为能够提供突出的财务回报，成为一个开心的工作场所，同时阐述了企业通过文化变革达成新的财务目标的途径。要求高管人员梳理自己在壳牌石油和业务部门的经验，会场同时播放精选的企业领导人面对类似壳牌石油的困境时的基本做法。负责人和外聘的两位专家要求每一个人都要吸收同事的观点，并强制形成自己的观点，帮助每一个领导人形成自己的管理理念与故事。

最后，200名高管人员都形成了系统的观点，并提炼了自己的领导力故事。他们都能用故事形式详细解释企业为什么需要变革，领导在持续变革中如何发挥强有力的作用。很多人学会了运用财务语言准确解释壳牌石油的业务模式，不少高管人员认为，这是一个非常有价值的学习过程，能帮助他们适应更高层次的新角色。

此后的每个月，壳牌的领导人都要向其他的同事讲故事，推动变革的深入。费尔・凯罗明确宣称：“这个故事反映出一种渴望，我们不能在每个时候都快乐地生活，但我们应该乐观地面对未来。”

讲故事带来的回报是：1995年，壳牌年营业收入达到了90亿美元。

挑衅就是成就

壳牌每一名员工都有一个积分卡，卡上有很多专项。每年两次，员工本人和直接上司都要在自己的各个专项中填上评分。而在主管和经理们的积分卡上，有一个特别专项是该经理对下属能力的培养。

下属是否有发展、速度有多快，这些都是考核硬指标。对于那些“吝啬于提升下级”的主管和经理们来说，这显然是个负面指标。当然，一个善于提升员工能力的主管，这也是他晋升的依据。

这注定是一笔双赢的账。当雏鹰蜕变成老鹰，既能升空从高处宏观的角度考察全局，也能落地在具体、微观的层面处理问题时，你会承认：挑衅是成就，提升了你也成就了自己。■

E-mail:chinacbr@vip.省略