改善市场导向下企业全面预算管理实施路径的思考

市场导向下的全面预算管理是根据市场预测。以年度目标利润为目标，对整个企业(集团)的经营活动编制全面预算，通过上下沟通再交予实施，从而建立起对各责任中心的绩效考核体系，使企业各责任单位的经营活动能沿着预算进行。本文分析归纳了全面预算表现出的本质。基于此进行再认识，然后对改善市场导向下全面预算管理实施路径进行思考，以期待全面预算管理能促使配置资源、控制过程、绩效评价各环节作用发挥更好，为目标的实现、为企业发展保驾护航。

一、对企业全面预算管理本质的认识

1、短期定量目标与外因剧变的衔接。预算编制时所谓“战略目标”，实际就是集团的年度经营目标，全面预算目标的分解一般采取年度预算方式进行，首先考虑完成目标年内需要做哪些事(涉及生产预算、营销预算、投资预算)，其次是考虑凭着什么样的组织和人力去实现(人力资源计划)，再次是需要花多少钱、钱从哪里来(费用预算、资金预算、融资预算)，最后做完这些事要达到什么效果(财务预算)。年度目标相对于企业战略目标而言是短期目标，而以短期目标的完成情况来评价责任部门及投资企业管理者的绩效，对于企业长远战略目标的实施难免存在一定程度的负面影响，容易使管理者为了追求短期绩效采取短期行为，有可能影响企业的长远发展。再者，由于各个责任部门或所投资企业之间预算目标存在一定的关联性，在预算执行过程中，由于外部环境的骤变，如果某个部门或所投资企业的阶段性目标发生调整之后。会造成企业整体目标分解的逻辑性、系统性缺陷。为了完成量化的指标而采取的僵化的执行过程，可能会影响组织运作的弹性，难以通过有效的权变来适应骤变的外部竞争环境。

2、设计预算指标的涵盖内容。在预算编制阶段，投资方或集团总部始终在关注企业的盈利、增长和风险的三者平衡，因为盈利是企业价值的最终体现，盈利多寡务必考虑企业增长和经营风险。提高含金量和可持续性，主要是关注综合回报率、成本费用总额占营业收入的比重、资产收益率、成本控制指标。企业没有增长是最大的风险，增长必须与资源相匹配，主要关注营业收入和利润总额。风险是从战略角度对企业业绩、财务、管控、制度等全面审视，主要关注资产负债率、利润净现金率、流动资产周转率等。可见全面预算管理的绩效评价体系中财务指标是主要指标，非财务指标不便量化，难以融入评价体系。其实非财务指标是企业业绩创造的动因指标。它是企业业绩评价体系纵向延伸的结果，它能反映管理者者在业绩控制体系中的作用。在很多情况下，企业实际运行结果与预算间的偏差可以从这里找到原因。从另一方面看。在企业有一些无法量化但对于企业培养核心能力是至关重要的因素。因此，全面预算管理过分强调财务指标在涵盖企业长远战略目标方面，在指标结构上有其局限性，为了追求指标量化，在设置指标涵盖的内容上难免存在片面性。

3、确定预算指标的思维定势。编制预算时强调的是“三全”(全员、全过程、全方位)：谁负责的事谁编制预算；负责什么事就编制什么预算。预算编制的主体也是被考核、被评价的对象。我们都有体会。责任单位与考核主体(总部)在预算确定和调整过程中的两上两下的沟通、反馈过程，实质上就是一种拉锯式“讨价还价”过程，在这一过程中责任部门(或所投资企业，简称被考核方)在信息方面占有优势。为了自身效用最大化，被考核方由于自身利益驱使可能会隐瞒信息以便在预算编制阶段降低预算指标，在预算执行阶段也有文章可做，甚至为下一轮预算编制“奠定基础”，根据目前企业在编制预算确定指标的思维定势，主要是参照上年历史数据。因此在预测到如果当年的努力将为下一阶段绩效评价加码时，会立即刹车或热情降温。自1988年在企业推行内部经济责任承包制以来，指标确定中“鞭打快牛”现象根深蒂固。无论是期间费用，还是单位成本都是如此，现在有一种不成文的规矩，今年与上年同下降5％，若能年年如此，若干年之后，就可以做无本生意了。可见，这种确定指标的思维定势会使责任单位潜意识地隐匿真实信息，从某种意义上说让全面预算管理效果打了折扣，从长远看，企业(集团)在制定经营决策和长远发展战略时所依据的基础信息也不是客观真实的。决策基础也是不牢靠的。

二、改善全面预算管理的实施路径

我们要达到让全面预算管理作用发挥到极致，要尽可能去克服缺陷。目前有很多论文都在探索克服全面预算管理局限性的路径，观点聚焦于增强全面预算管理的战略性、系统性和外向性方面。结合企业实际。至少可以从如下四方面着眼：

1、改变编制预算的参照物。结合行业水准，考虑竞争对手的水平，确定预算指标，使决策更加符合企业战略需要，增强预算的前瞻性和约束力。要通过国内甚至国际行业动态信息资料分析竞争对手情况，为本集团所投资的企业制定预算提供参照，然后考虑同行所处地位、掌控的资源、生产规模、装备水平、企业知名度、销售规模等等，本着立足本企业、赶超先进水平原则，确定所投资企业的年度预算指标。这样在责任单位、所投资企业与集团总部之间存在的信息不对称从理论上得以消除，那种心理博弈的氛围不复存在，鞭打快牛的思想包袱自然放下，将有助于全面预算管理取得更好的效果。

2、关注非财务信息的影响。进行预算调整时考虑的条件主要是预算基础发生重大变化，如预算范围、市场价格等；集团公司目标要求变化，比如阶段性目标调整、目标追加等。除此之外，集团应根据企业发展战略需要不断收集、分析财务和非财务信息，如供求关系变化、产品影响力、市场占有率、产品的边际贡献等，及时为预算提供动态的信息，为预算执行和调整提供可靠和及时的参考。当然，非财务指标的影响足不容忽视的，但是非财务指标注重定性分析，对定量指标的影响还要依靠职业判断、专业分析，最终确定调整幅度。作为考核方与被考核方，由于立场不一，在确定具体指标过程中，双方博弈总是存在的。至少可以说，注重非财务指标的具体影响。注重有很强的动态性的定性指标，能够在很大程度上克服预算管理过程僵化的缺陷。前面分析了全面预算管理本质上是对企业在下一经营周期的预测，但是企业不可能完全按照预测情况出结果，变化因素繁多，供求、价格、盈利能力、知名度、影响力等都随市场而变，存在不确定性。我们知道，在企业你考核什么就得到什么，如果制定考核指标得到了企业战略的支撑，全面预算管理与企业战略紧密结合，无论从短期，还是从长远对企业都是有利的，无论是考核方，还是被考核方，使各方都可以接受。这样我们的全面预算管理作用将有可能发挥到极致。

3、树立管理融合意识。将全面预算管理与管理流程、业务流程融合起来。以期通过加强过程管控。保障目标实现。在日常管理程序中时时、处处都要牢记全面预算管理的要求，第一，领导带头执行，决不能享受特权，领导不能首开预算外先河，这样的预算才能做到雷打不动，执行有效。第二是执行预算时要发挥财务部门的权威性，财务部门是组织者、推动者，也是关键控制者，它以预算这一支令箭实施管控，无预算不行动，无预算不开支，既维护预算这个红头文件的严肃性，也可避免与业务部门及领导之间的矛盾，做到公平公正，一视同仁。第三，预算调整必须强调两个刚性：总量和重点事项刚性，审批流程刚性。第四、过程控制的有效性，如月分析、季质询、年总结，每一项都要认真实施。

4、健全科学的预算管理制度体系。科学的“游戏规则”是“游戏”达到预期效果的基本条件，合理有效的预算管理制度，是预算执行的保障。无论是预算编制、审批，还是预算监控、预算考核，尤为重要的是绩效评价与科学激励，都要制度化。营造出企业独特的预算文化和激励实现自我价值的环境，尽可能达到企业目标和个人目标的协调统一。

企业通过全面预算管理的制度化达到各环节的规范化，从而使预算制定者和执行者权力与义务明确，奋斗目标与必备程序明确，实现目标的激励与未实现目标的惩罚明确，从制度层面减少预算执行单位故意制造虚假信息或虚报，让责任单位从利益得失角度权衡利弊、决定行动。这样有利于促使责任单位激发热情、产生更好的经营效果，从而促进企业(集团)整体利益最大化，也顺利推进预算循环、实现企业预算编制效用最大化步。

(作者单位：宝钛集团有限公司)