拷问公关业的商业模式

业内人士常会有一些争论：公关业是什么样的一种业态？我们的商业模式是什么？我们的核心竞争力在哪里？往往争论的结果是没有答案，或者在一堆答案中难以取舍，没有头绪。

现实中，多数公关公司是依靠长期积累的媒介和其他社会资源替客户进行传播服务，由于资源不是独占的，资源所具备的独立性使得公关公司生存空间日益变窄。在市场充分竞争环境中，客户的变数和主动性都在增强，同时，公关公司赖以生存的资源逐步演化为另一个甲方；我们左逢右迎，行业的主体性不断受到侵蚀。

公关公司的另一块重要收入来源放在活动运营方面：现场搭建、成果物制作、庶务运营、第三方等等成为主营项目，挣的往往是那些会展演艺公司的辛苦钱、拼缝钱。这块业务发展得越好，公关公司似乎就越来越不像自己。

还有一种说法，公关公司的本位应当从事的是“智业”，是“少数聪明人”才能从事的职业，是帮助客户在品牌塑造、传播管理、利益相关者关系维护，甚至市场营销方面提供策略咨询顾问服务，公关公司需要在客户专业能力做不到的事情中寻找商机，其他延伸服务只能是帮衬。

道理很正，逻辑很美，但是，在现实中却出现了悖论：公关公司的策略常常是免费的、廉价的，反而是为上述其他项目的执行承揽做了帮衬――反正我也给了你在其他方面挣钱的机会。事实上，能够靠传播策略能力自足生存的知名公司微乎其微。此外，也没有多少人相信，公关公司能够在战略层面对传播管理、品牌塑造提供充分价值，即便有，甲方也不习惯于像对待其他咨询行业的顾问那样对待公关顾问。结果是，那些真正具备研究策略能力的公司会刻意和公关业拉开一段距离，要么品牌顾问公司，要么营销咨询公司，最不济也是某某传播（集团）机构。

从商业模式的角度来思考，其实现代公关行业的危机从一开始就存在。这个行业的边缘性、交叉性似乎在现代市场经济环境中难以找到比肩者。公关业既缺乏中心，又缺乏边界，没有本位，出位是常态。哪些是我们的利益市场？谁是我们的核心客户群？没有细分，基本就近原则，利益和情感能跟谁捆在一起就服务谁。

健康的商业模式不仅需要清晰的价值主张、渠道通路、市场定位、核心能力，更需要一种在这些基础上生长出来的良好生态价值链条――始终置身于市场需求价值链中。乔布斯的创新在于，他不是创造了一个产品，而是通过一个产品创造了一个以我为中心的多边市场格局，运营商、消费者、软件开发者都在我的平台上得以实现各自的利益――谁也离不开我！

强大的话语权以及市场主动地位是市场需求塑造起来的。反观公关业，我们对客户是被动的，如果不发展感情，随时被替换；我们对媒体是被动的，如果不细心维护，他们随时会给脸色；我们的市场需求价值链条是脆弱的，因为我们没有生长出一个独立自足的值得尊重的专业能力，同时，并没有为这种能力设计出最好的市场需求模式。

好的商业模式不仅可以轻松挣到市场的钱，更能赢得市场的尊重。这是一种智慧，学习乔布斯的意义在于试图拥抱这种智慧。