职业生涯高原的成因与应对策略探讨

[摘要]职业生涯高原（career plateau）是个体在当前组织中的一种职业生涯状态，西方研究者主要从晋升（promotion）、流动（mobility）以及责任（responsibility）三个角度对职业生涯高原进行概念解释。本文基于“三因素说”分析了职业生涯高原的成因，并在此基础上提出了职业生涯高原的应对策略，对于个人职业进程得以顺利发展以及企业始终保持卓越的绩效水平和竞争力有一定意义。

[关键词]职业；职业生涯；职业生涯高原

[中图分类号]C93[文献标识码]A[文章编号]1005-6432（2012）40-0030-02

1职业生涯高原的概念

西方研究者主要从晋升（promotion）、流动（mobility）以及责任（responsibility）三个角度对职业生涯高原进行概念解释。美国职业心理学家Ference（1977）最早从晋升的角度提出“career plateau”概念，译为职业生涯高原或职业高原。他认为，“职业生涯高原是指在个体职业生涯中的某个阶段，个体获得进一步晋升的可能性很小”。同时他根据影响员工达到职业高原的组织和个人因素，将职业高原分为结构高原与个人高原。结构高原是指在一个组织内缺少员工发展所需的机会，组织无法满足员工个体职业发展的需要，而使员工达到职业高原；个人高原是指员工缺少进一步晋升所需的能力和动机，是因个体自身因素所导致的职业高原。Veiga（1981）将职业生涯高原的含义进行了扩充，他将职业高原定义成“由于长期处于某一职位，从而使得个体未来的职业流动包括垂直流动和水平流动，变得不太可能”。1988年，Feldman和Weitz对职业高原的概念又提出了新的见解。他们认为现实中组织存在“明升暗降”（being kicked upstairs）的现象，从晋升和流动两个角度定义职业高原不能解释这种现象。因此，他们认为职业生涯高原是指“个体工作上接受进一步增加责任与挑战的可能性很小”。

2职业生涯高原的成因分析

2.1个人因素

个人因素包括员工的年龄、能力、人格特点等。①年龄。一般来说，中年员工遇到职业高原的情况比较普遍。20～40岁的阶段，是人的奋斗期，而40岁后，除了少数人获得进入高阶层的机会，其余的人则很难得到晋升，因此可能产生职业高原现象。另外，由于中年员工对新事物接收能力和创新、应变能力较差，因此更愿意任用年轻的有创造力的员工，这必然导致许多中年员工失去晋升机会。②能力。职业高原一般发生在职业生涯的维持期，此时员工已熟练地掌握了与工作相关的大部分的技能和信息，一旦缺乏进一步获取知识与提升技能的挑战，也可能会出现职业高原现象。③人格特点。人格特点与职业高原也有一定关系。例如，个性激进急躁的人，晋升的愿望可能较个性温和的人要急切，产生职业高原的可能性较大；另外，有研究表明，外控型的员工较内控型员工而言，对工作更不满意，对工作的投入程度更低，因此发生职业高原的比例相对较大。

2.2家庭因素

家庭因素主要是指家庭满意度、家庭生命周期等。①家庭满意度。家庭满意度高的员工，由于生活得更幸福，且家庭事务牵扯的精力也相对较小，因此对工作会更有兴趣、热情和精力，发生职业高原的可能性要比家庭满意度低的员工要小。②家庭生命周期。家庭生命周期与个人的职业生涯有密切联系。家庭生命周期可以分为单身期、新婚期、满巢期、空巢期、鳏寡期。单身期和新婚期由于没有孩子的负担，工作中的动力较足。而满巢期是家庭生命周期中家庭关系最复杂的阶段。这时候员工在家庭中的责任重大：既要抚养、教育子女，还要赡养父母，同时还得顾及与配偶之间的关系。这些不仅要求个人对家庭在感情上有更多的投入，还需要有稳定、可观的收入，以承担家庭经济责任。因此在满巢期，员工家庭负担重，一方面可能会把对工作的投入控制在一定水平上，花更多的时间处理家庭关系；另一方面员工可能将注意力从工作本身转移到组织的福利奖酬上，较少关注工作创新及自身知识更新。这就导致了员工业绩水平停滞不前，最终引致“职业高原”的出现。

2.3组织因素

结构型职业高原现象的产生与组织方面的原因密切相关，主要包括组织结构和职业路径的影响：①组织结构的限制。由于职位晋升一直以来都是企业激励员工的一个重要手段，那些被提升的员工将比提升前负有更大的责任，拥有更大的权力，同时也往往得到更高的工资报酬，更好的福利以及其他特权。扁平化和网络化能提高组织的效益，是现代企业组织发展的必然趋势。而组织结构的这种发展趋势所产生的最直接的效果，就是管理层次的大大减少而导致中间管理岗位的大量消失，这无疑使组织中原本就十分激烈的职位竞争变得更为严峻，并客观上促使企业中的绝大部分员工在有限的晋升职位面前，不得不面临职业生涯高原时期的到来。②职业路径的影响。企业为员工提供的职业路径的长短与多寡对职业高原的产生有很重要的影响。一般来说，企业为员工提供的职业路径越长或者越多，员工遇到职业高原的可能性越少。在许多企业的职业路径设计中，员工的职业发展只能从一个特定的工作到下一个特定的工作的单阶梯途径上进行纵向发展。

3职业生涯高原的应对策略探讨

3.1个体应对

Rantze和Feller（1985）提出了四种个体解决职业生涯高原问题的策略：①精心法（placid approach）――接受这种状态，尽力克制自己的消极情绪；②跳房子法（hopscotch approach）――在原有职位不变的情况下，努力向其他方向发展，以求得在其他方面较好的发展；③跳槽法（change of uniform approach）――离开组织并在其他组织中找到相似的职位，希望通过环境的变化解决这一问题；④创业法（entrepreneurial approach）――通过尝试、创新等途径努力开发他们现有的工作，成功地与决策者进行互动，而不是被动地接受。Rantze和Feller认为这种方法是解决职业生涯高原最有效的方法。以上四种方法对员工个体应对职业生涯高原提出了有益的参考：①首先要正确认识自我，分析自己面对职业高原的类型。如果是组织高原，则是不可避免的，应当积极调适自我，接受现实；如果感到工作内容缺乏挑战，则是内容高原，应当通过自己的努力克服。②提高个人能力，挖掘自我潜能。在工作中，不断利用各种机会去提高自身的技术水平，不断进行职业培训去提升自我的职业素养，不断接受挑战性的任务去开发自我的潜能；在工作之余，努力学习新知识和新技术，不断进行充电，为以后的职业发展争取更多的主动性，获得更多的发展机遇。③寻求上级反馈，认识工作缺陷。通过寻求上级的真实反馈，员工可以树立正确的自我观念，在认识到自我优势的同时也能认识到自身的劣势，从而为全面提升自我谋求后续发展预先做好准备。

3.2组织干预

自从组织生涯高原这一概念提出以来，就有许多研究者从组织管理的角度提出了许多具体的干预策略。①重塑新的承认员工价值的文化理念，打破传统的晋升怪圈。毫无疑问，在传统组织文化的理念中，组织对员工价值的承认意味着员工必须一直向上运动，晋升是职业发展中对员工最有效的激励方式。但事实上职业发展还包括工作轮换、赋予更多责任等其他多种职业发展方式。重塑新的承认员工价值的文化理念，就是要打破传统的晋升怪圈。为此，现代企业必须重新建立员工职业发展的价值趋向，用心理成功文化弥补晋升文化，在晋升观念的引导方面，强调团队合作精神，教育员工转变对职业成功的看法，即成功意味着内在的成就感和薪水的增加，而不纯粹是职务上的提高而已；同时，组织内的职业没有贵贱之分，员工依照自己的知识、能力和其他因素的变动量体裁衣，进行职业上的横向运动、在特定层次原地不动以及向下运动（即传统观念中所谓的“降职”），都是组织内员工的一种自然选择。②建立灵活的员工职业发展路径，改革传统职业发展路径，建立横向职业路径、网状职业路径、双重（或多重）职业路径几种模式。横向职业路径，即组织采取横向调动来使员工焕发新的活力、迎接新的挑战。这种发展并没有给员工带来职务上的升迁，但获得了薪水的增加和组织的承认。网状职业路径以横向职业路径为基础，是纵向发展的工作序列与横向发展机会的综合。这一路径承认在某些层次的工作经验的可替换性，使员工在纵向晋升到较高层职位之前具有拓宽和丰富本层次工作经验的经历。双重（或多重）职业路径专指为经理人员和专业技术人员各自设计的一个平行职业发展体系。这两条或多条职业路径在责任、报酬和影响力等方面都具有可比性。③工作丰富化。工作丰富化是指工作的纵向扩张，它在工作中赋予员工更多的责任、自和控制权。工作丰富化能提供充分的反馈，以便使员工可以评价和改进自己的工作。这种方法通过扩大员工的工作自和加重责任而增加工作的吸引力，这样可以减轻处于职业高原期的员工对工作的倦怠感和因晋升困难而产生的心理压力。④实行宽带薪酬，采用多样化的激励方式。宽带薪酬是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围重新组合，从而变成只有相对较少的几个等级以及较宽的变动范围。宽带薪酬有利于打破等级观念、利于管理，并能推动工作绩效。实行宽带薪酬后，绩效工资和技能工资在整个薪酬中占据较大的份额。这样一来，员工将专注于自身技能的提高与业绩的改善，从而淡化对职位晋升的需求。宽带薪酬使薪酬与岗位的联系极度弱化，使向上晋升不再显得那么重要，使更多的员工绕过了结构高原障碍。⑤完善组织培训体系，注重对员工的人力资本投资，拓展员工的职业发展空间。现代企业的经营实践表明，人力资本是企业最基本最有价值的生产性投资，对其投资所带来的收益率远远超过了对其他形态投资的收益率。员工处在职业生涯高原状态时所表现出的知识技能及其结构的老化，可以从一个层面上折射出企业对员工人力资本投资的不足。在当今企业中，培训是改善员工知识技能结构从而提高人力资本积累的根本途径，是人力资本收益的重要决定因素。所以，对于处于职业生涯停滞时期的每位员工，企业应针对他们各自的长处和需要改进的地方，配合业务需求和员工的职业发展兴趣来进行灵活多样化的培训。