不要让“一地两商”成“一地两伤”

中国大部分靠经销商作为渠道主力的厂家，通行的做法是在一个区域发展一个经销商，作为该区域的独家或经销。但一些厂家也在做创新的尝试：在一个区域同时发展两个经销商，简称“一地两商”。但从实际的运作结果来看，“一地两商”对于不少厂家来说，是看起来很美，但最后却往往成了两败俱伤的“一地两伤”。

厂家发展“一地两商”的两种诱因

一是经销商越做越大，厂家感觉越来越难控制。这类经销商一般在本地市场上做得风生水起，感觉这块市场是自己亲自打下的江山，除了自己谁也玩不转。对厂家的各项指令和计划，基本漠视不理，我行我素。厂家由于手中没有与现有经销商博弈的砝码，就显得非常被动。为了掌握主动权，开发第二个经销商，对厂家来讲，成了一个“逼上梁山”的选择。

二是经销商“小富即安”的心态。当地市场容量很大，当地经销商也做了些努力，挣了些钱，随即出现“小富即安”的心态：动力不足，不思进取，原地踏步。而大多数厂家的销售指标是一年比一年高，原地踏步就是退步，这是大多数厂家不能接受的。所以，厂家引入竞争机制，通过发展两商来对一商构成竞争的压力，刺激一商，并希望通过两商来共同抢占更大的市场蛋糕。

为何“一地两商”成为“一地两伤”

厂家要成功运作“一地两商”，常用的方法有两个：一是两个经销商分区域、分渠道销售。分区域，如一个经销商负责城东，一个经销商负责城西的区域划分。分渠道，如一个经销商负责零售渠道，一个经销商负责工程渠道；一个经销商负责超市渠道，一个经销商负责百货渠道等。目的是让两个经销商尽量“井水不犯河水”，大家管好各自的地盘。二是在渠道很难以划分时，或为了进一步减少两商之间可能产生的冲突，厂家对两商分别提供两套差异化的产品线，来避免可能的冲突。

这两种方法，对大多数厂家来说，往往是组合起来使用的。但在实践中，即使进行了分渠道或分产品线的规划，也不能保证“一地两商”的成功。

“一地两商”的成功运作还需依赖两个条件：一是业务员对经销商强有力的控制，二是解决经销商“惜投”的问题。但对大多数厂家来讲，这两者的要求太高，一般厂家短期内很难解决上述两大难题。因为在大多数情况下，业务员要一碗水端平，否则很容易因为两个经销商之间的猜忌、不和而导致两商之间的利益纠纷和市场冲突。而大部分业务员迫于厂家销售的压力，很难做到公平、公正、公开地处理两商之间的关系，这往往成为两个经销商之间绵绵不断的矛盾导火索。同时，“一地两商”对同一区域的经销商而言，很容易出现两个经销商对市场投入的“惜投”现象。也就是说，哪个经销商对当地市场也不愿意做大的投入，都怕自己的投入为另一个经销商做了嫁衣。

所以，对大多数厂家而言，“一地两商”是把双刃剑，用不好就会杀敌一千，自伤八百。撤商或换商(撤掉原有的经销商，换一个新的经销商)可能是一个更现实稳妥的选择。虽然这会以因撤、换经销商导致暂时的销量下滑为代价。而对于经销商，更现实的做法是和厂家进行很好的沟通，了解厂家对当地市场的战略意图，让厂家把自己当成铁杆盟友，把厂家想招“二商”的念头“扼杀”在萌芽状态。