财务创新的四种模式

管理创新的路径至少有四种，一是如万事利集团的“发现新问题”，二是类似中信国安的“引入新理念”，三是瑞典利乐公司等所实践的“适应新环境”，四是中国石油于管理信息化方面的“使用新技术”。

包括财务管理在内的管理创新并非仅仅存于象牙塔中，而是时时出现在我们身边，甚至于，我们便是管理创新的主体。同时，创新也并非仅仅是星星点点的思想灵动，而是由此引发的活生生的实践，甚至于，就体现在我们自身行动之中。于是，我们结合一些公司的案例，总结管理创新的四种路径如下。

发现新问题

发现新问题的创新路径，是指在管理实践中，发现企业内部存在的诸种问题，在分析问题的基础上提出并采取解决措施，在实施的过程中不断地根据所得到的反馈进行完善，慢慢成为一种不同于过往管理手段的创新行为。

比如，一些企业集团往往进行多元化业务布局。这时，便出现了对置身于不同行业的下属企业如何进行管理与考核的问题。而过去那种长期计划经济所形成的“一刀切”、“大一统”的思想显然已不适用。于是，人们开始尝试着区别不同行业、企业不同发展阶段等的个性化处理。

以民营企业500强中的万事利集团为例。据介绍，目前该集团对不同产业采用不同的财务管理模式与重点：对处于成熟期的丝绸纺织，以现金流最大化为重点指标，资金管理模式为资金池；而对商业物流产业，则着重于成本核算，以投入产出率和投资回收进度为重点指标，资金管理模式是收支两条线；之于生物医疗，属于未来发展的产业，在财务策略上采用收益全部留存、无形资产和固定资产同步积累的方式，资金管理模式是委存委贷，财务管理的侧重点是无形资产――品牌和人力资源的积累。

又如，某北京大型国有企业对下属业绩考核采取“X+1”的模式，企业不同，“X”不同，因为其在集团中的发展定位不同，但“1”是相同的，即为净资产收益率。

若按管理创新的应用型与原发型两种分类来考查，发现新问题的创新路径往往属于应用型创新，即企业采用一种或某种已有的理论与方法。由于人类实践的持续性与人类智识的有限性，旧问题的解决往往伴随着新问题的产生，所以，这种管理创新的路径有一种循环的发展过程，即按“问题――解决问题――发现新问题――解决新问题”的模式，不断处于螺旋式上升，而非简单的重复与轮回。

同样是上述随着企业集团多元化发展所带来的问题，随着个性化管理与考核的应用，企业逐渐发现其往往助长下属公司讨价还价的风气，更有“寻租”的可能。于是，又开始重新思考大一统式的方法。同时，随着资本市场等的发展，一些更加科学的新考核指标也应运而生，如EVA、市值等。这些都决定了考核创新是一个不断持续的、一连串的事件。

前段时间，在“2007国资经营与资本市场互动高层论坛”上，国资委分配局副处长高云飞介绍，在第一任期内，出资人最关心的是两项基本指标，即利润总额和净资产收益率，这在考核的起步阶段十分重要，尽管利润指标并不能完全反映资本经营的效率和价值创造；在第二任期的考核中，国资委将鼓励企业用EVA（招商局、中国电信等很多企业已经对下属企业用了EVA指标）方式给自己树立目标。同时，高云飞指出，在推广EVA考核的基础上，国资委还要探索用上市公司市值的方式来考核，从而督促中央企业负责人注重股东的回报，特别是企业的价值创造。

可见，央企考核的不断发展与变迁的过程，就是“发现新问题”的管理创新路径的螺旋式上升的一种例证。

引入新理念

引入新理念的创新路径，是指基于发现了一种新的管理理念或方法的价值，如提高效率、产生效益、降低成本或利于实现企业价值最大化，而将其植入企业管理系统之中。

比如，分离交易的可转换公司债券是我国证券市场的一个新品种，其特性尚未被市场投资者等各个方面完全认识。具体而言，公司债券和认股权证两种金融工具一次发行，分离上市交易，对投资人来说可能同时面对公司债券和认股权证的二级市场风险，当然也同时有获取两种收益的可能；对于发行企业来说，却是一次发行，两次融资。于是，在中国股市的牛气冲天氛围中，为了实现融资运作的价值最大化，一些企业已经开始尝试。

以中信国安（000839）为例。其2007年4月董事会预案并得到股东大会通过，2007年9月成功发行分离交易的可转换公司债券。具体情况是，该公司的分离交易可转债发行规模为17亿元，每张公司债券面值100元，按面值发行，共计发行1700万张；所有认购公司分离交易可转债的投资者每张公司债券可无偿获派5.63份认股权证，不足1份权证的部分按照登记公司配股业务指引执行，认股权证共计发行9571万份；分离交易可转债期限是发行之日起6年，认股权证是上市之日起24个月。

于是，在牛市氛围之下，中信国安公司一方面低成本融入6年期的长期资金，分离交易可转债利率仅为1.2%，在此情况下，6年内的财务费用将大为减少；另一方面，也为第二次融资（认股权证行权）做了预先准备。当然，在这两方面效用中，前者是主要的，因为其募集资金的主要用途是偿还银行贷款。据介绍，中信国安此次募集资金用途主要有三，一是拟投入4.5亿元债券募集资金用于投资建设有线数字电视项目；二是拟投入12.5亿元债券募集资金用于偿还银行贷款；三是认股权证行权募集资金拟全部用于青海盐湖资源综合开发项目。

当然，有此聪明财智与创新精神的不仅仅只中信国安公司一家。与上述“发现新问题”不同，“引入新理念”的创新路径往往是自外向内的，即发现外部存在的新理念、新方法，并在衡量判断其对自身价值的基础上，慎重采用。其创新关键点是结合自身企业的具体情况，这也是这种管理创新成功与否的前提。如果脱离企业实情而照搬照抄，抑或未完全掌握精髓而囫囵吞枣式地效仿，只能是事倍功半。

适应新环境

适应新环境的管理创新路径，是指在分析外部环境变化的基础上，前瞻性地调整企业的相关战略与运作，以期走在时间的前头，未雨绸缪，应对未来的竞争。

比如，某制造型企业发现自身产业竞争环境中，原材料与市场销售是两个关键要素。于是，在其成本管理中结合作业成本法而创造了“H管理法”。

具体而言，H管理法是指将企业运营中各个环节的诸项作业在标准状态下产生的成本和相应产品的销售价格的比值，结合不同的产品业务量，设定成不同的企业行为价值衡量量化标准，各管理者以相应工作的价值衡量量化标准，来指导、对比、改进其经营活动的一种价值分析工具和管理方法。因为该种管理一般将产品各个环节的作业赛程分成直接材料成本、管理成本、固定成本、利润和销售价值的“产品5段”，两端的直接材料成本和销售价值是企业面对的外部环境（用“I”表示），中间的管理成本、固定成本、利润属于企业的内部空间（用”―“表示），从而形象地组成“H”的形状。

又如，目前全球尤其是中国大陆，有一种金融化的趋势。同时，产业资本发展到一定的程度，必然有向包括金融在内的混合资本拓展的内在趋动力。所以，一些大公司早已开始根据这种环境动向而进行创新，有的着眼于市场层面，也有的发力于资本层面。

以掌握着中国95%无菌纸包装市场的瑞典利乐公司为例。开始时，利乐向蒙牛、伊利等销售牛奶成套灌装设备，但价格昂贵，一般要数百万元。后来，利乐提出了一个有吸引力的方案：“80/20”的设备投资方案。具体是，客户只要付款20%，就可以安装设备，此后4年，每年订购一定量的利乐包装材料，就可以免交其余80%的设备款。再后来，随着竞争者的加入，利乐甚至提出了“买纸送机”。于是，通过创新式的金融方案，不仅解决了客户设备投资占用大量资金的问题，利乐也通过连续的包装材料销售而分享了中国奶业市场的发展，其收入年增长率高达44%。

其实，这种“金融加产品”的创新做法，并不仅仅适用于大型企业，也同样可以在中小型企业实践。一些小型网络防护系统提供商纷纷推出的“以租代买”的市场运作，正是发端于此种创新思维。

资本层面上，则表现在企业在自身产业领域做大做强后向金融产业延伸的取向。

以宝钢集团为例。如果未来宝钢集团成功入股深圳发展银行，加之其对太平洋保险公司等的投资，其在金融业的发展战略也显露无疑。目前，宝钢集团旗下的金融业务已涵盖商业银行、信托、证券、基金、保险以及财务公司。这样，随着宝钢集团旗下金融平台的建立与完善，其产业与金融业、金融平台之间的协同效应将逐渐得以发挥。

使用新技术

使用新技术的创新路径，从广义上看类似于“引入新理念”，只是，这里着重强调在IT技术迅猛发展、世界逐渐扁平化的网络时代下，企业如何应对的问题。

需要强调的是，在使用新技术的管理创新路径上，要注意不能忽视人的主观能动性，因为只有人才是创新的主体，而非新技术。也就是说，在企业使用技术之前，需要在人员素质、企业文化等方面进行周密考虑。同时，也要考虑新旧技术之间的衔接与连续性问题。

以中国石油为例。在20世纪90年代初，中国石油也曾实现了会计电算化，但由于标准不统一，财务会计软件种类繁多、功能各异，所以当时集团公司并不能及时、准确地掌握成员企业的财务会计信息。总部一级的汇总合并仍需要大量的手工操作，这在一定程度上影响了集团高层的决策效率。后来，中国石油开始研发自己的财务管理信息系统，且随着不断改善，系统版本已经由最初的1.0版升级到现在的7.0版，功能不断完善。目前，中国石油正在大规模实施ERP，下一步的工作重点是保障两套系统数据的有效对接和融合。

近期，有专家在谈到企业信息化问题时指出，很多公司花了几千万美元投资于技术，认为只要买了SAP，买了甲骨文，或者投资于网站架构，就可以成为一个很出色的公司。然而，最后的投资结果却是一个个的技术孤岛，并且带来了很多工作量。

其实，问题的关键就是系统间如何对接、新旧技术如何转换以及技术与人如何互动的问题。